探索全面预算管理模式升级

文‖陈杰

探索全面预算管理模式升级

文‖陈杰

优化预算编制体系，建立大数据、实时控制与全面评价

作为现代企业最重要的管理体系和机制之一，全面预算管理不仅仅是财务层面的，它是财务预算、经营预算、资本预算的结合，对企业经营行为、投资行为、筹资行为起到全过程监督控制的作用。因此，无论是在实体经营方面还是资本运作方面，全面预算管理都具有举足轻重的影响，尤其对多元化经营的大型产业集团而言，其影响是从战略实施到生产销售各个环节贯穿始终的。

如何持续完善和优化预算管理模式，以适应国有企业改革发展的新形势，匹配现代企业管理升级的新要求，值得深思。基于当前国资国企改革的新要求和互联网的飞跃式发展现状，克服改革中的各种思想禁锢，用互联网的眼光重新审视全面预算工作，从数据基础、操作流程、数据分析、评价激励等方面入手，创新管理，探索升级全面预算管理模式，从而推动国有企业创新管理理念和管理能效的不断提升。

现行状态

目前，全面预算管理规范，特点鲜明，符合当前国有企业运作要求。

以上海本地大型国有集团公司为例，2011年上海市国有资产监督管理委员会为推动委管企业财务预算与经营预算、资本预算相结合，充分发挥全面预算的资源整合功能，下发了《关于推进市国资委管理企业全面预算管理工作的意见》。按此要求，相关国有企业纷纷以“明确责任，规范流程、科学设计、动态管理”为切入点，制订了全面预算推进方案，逐步建立起一套符合自身特点的全面预算管理体系，并在实践中不断总结、完善，形成现有全面预算管理模式。包含以下几个特点。

首先，制度约束、刚性执行。当前全面预算管理体系是建立在较为完善的制度规范基础上的。通过制订企业内部管理制度的形式，对预算工作的“总体原则、组织体系、编制流程、执行评价、责任考核”等方面加以规范，落实责任，明确要求。

其次，围绕战略、分解细化。当前全面预算管理工作的核心目的是实现企业总体战略。通过企业总体战略目标与全面预算管理的充分结合，使预算指标成为战略执行中的阶段性子目标，使战略目标作为预算执行情况的基准和参照，实现经营、投资、筹资等各项经济活动的全方位控制。同时，牢牢抓住预算编制、执行分析、考核评价三个关键环节，实现事前、事中、事后的全过程管理。

其三，抓住重点、及时跟踪。当前全面预算管理过程监管的主要形式是围绕经济运行的几个重点量化指标，如营业收入、净利润、净资产收益率等，通过企业内部月度、季度、年度例会形式，对预算主要指标完成进度、执行力度等情况进行相对动态的跟踪、汇总、分析，并通过不定期开展座谈等方式，了解沟通企业集团内各成员经营情况、投资建设情况、行业现状、市场趋势等，及时对存在的问题作专题研究解决，从而将全面预算管理落到实处。

但总体来看，当前的全面预算管理模式还存在一些短板。

首先，管理效能层级递减。从企业集团层面上讲，由于预算是以集团总体发展战略为导向，经过层层细化分解，再从各级子公司结合自身发展情况编制汇总而来，因此，全面预算管理更多的是作为集团层面的一项重要工作任务而存在的，导致在一些企业中预算管理沦为根据上级要求编制上报的工作流程，而没有真正与各个经营环节有机结合。

其次，静态数据信息滞后。实际操作中，由于预算编制涉及面广、时间紧、任务重，且绝大部分工作需由人工操作，因此预算编制方法通常选取计算更为简便的增量预算编制。这样就不可避免地存在数据预判上的局限性，静态考量成分更多。年初制定的预算就显会得信息滞后僵化，从而失去其全程控制和考核评价的意义。

其三，过程控制欠缺深度。现有的全面预算控制是以几项重要的财务指标为主要参考依据的，因此预算执行过程的控制通常基于季报或月报财务数据，分析结果也仅仅是账面上的，预算控制存在一定程度的滞后，风险敏感程度不高、风险应对效率不高的局面。

此外，评价激励考量单一。现有的全面预算管理模式，虽然考核评价体系日趋完善，将企业经营成果、成本控制、安全生产、制度建设、人力资源管理等多个方面均纳入了考核评价范围，但其大部分都难以通过充分的数据支撑进行科学量化，经营指标仍占据绝对权重。由此，便难以全面和深入地发挥预算的评价作用，难以激励企业以长远发展的眼光进行投资决策和管理优化。

升级构想

随着信息传递效率不断提升、传递范围不断扩大，“互联网+”与企业管理体系的深度契合已具备一定基础。凭借当前成熟的物联网基础，全面预算管理可以拥有更加广阔的发挥空间，真正实现全方位、全过程、全覆盖，通过计划、协调、控制、激励、评价，实现对人、财、物等内部资源的最优化配置，以确保企业发展战略总体目标的顺利实现。

首先，优化预算编制体系与建立大数据。在现有的全面预算管理发展基础上，通过充分利用计算机互联网、移动互联网资源，构建自动化程度更高、开放互联的信息平台，优化预算编制体系，打通信息传递环节，提高预算数据收集、汇总、分析的效率，将预算编制的关注重点落到数据本身的判断上。

例如，在确定收入预算时，从单纯地对销售增幅进行测算变为对市场预测、客户管理、业务结构、合同内容等信息数据进行采集，通过系统分析预测，形成包含客观因素（预期增量）和主观因素（期望增量）的可细化分解的收入预测。

再如，在确定成本预算时，直接由各成本支出部门（采购、办公、营销等）通过系统提交成本预测明细，按照固定开支、变动开支和预估开支进行分类，以零基预算的角度对各项成本开支进行预测，并通过实际经营中成本列支情况与预算的实时比对，实现成本管理的深度控制。

通过各类基础数据的长期累积，将形成包含企业发展历史和经营各方面的“大数据库”，从而使企业长期趋势分析、纵向对比和各类比率计算更加精确和具有价值，为合理准确地编制预算提供更丰富的参考。

其次，深化预算控制分析与实时信息传递。“互联网+”的存在，其最大特点就在于信息传递方式的颠覆。因此，预算控制分析应该逐步抛开信息传递方式的掣肘，通过数据在各个系统中的无缝对接、实时采集和自动归集，如财务会计信息、统计数据、银行对账信息、经营动态信息等，实现全面预算实时控制，并以此为基础，将管理重心转移到更深层次的分析控制上。

此外，完善预算考核评价与激励机制优化。在上述全面预算编制和控制模式构想下，预算的考核评价体系将更趋多样化。就广度而言，除经营成果、预算指标完成度外还可涉及如市场占有率、规模扩张效率、不良资产控制、管理成本控制、项目投资管理、人力资源管理等，借助于“大数据”，其相应指标将有量化数据支撑并更加合理；就深度而言，考核评价还可以通过比对预算事前、事中、事后的全过程数据，对企业运作如具体项目的设计、决策和结果作出更全面和客观的判断。

在此基础上，激励机制应以各类基础数据和趋势分析为依据，以战略目标为指引，着重于长期激励方面的优化。通过设定五年或更长期限的综合性目标，辅以每年的短期约束指标，给企业经营发展以更大的弹性空间。

企业管理水平直接决定了企业的实际效率，提高企业管理现代化水平、加强管理是企业生存和发展的永恒主题。随着信息时代的改革浪潮到来，新管理技术、新管理手段和新管理思潮不断涌现。面向未来，国有企业面临日益激烈的国际竞争和转型升级的巨大挑战，坚持任务导向、需求导向和问题导向，持续推进国有企业改革，创新管理体制机制，做强做优做大国有企业是坚定不移的改革目标和发展方向。

（作者单位：上海交运集团股份有限公司）