国企开始新一轮升级

国企开始新一轮升级

过去相关项目的成功经验和失败教训，可为本轮国企改革借鉴定制金融业务促进主业的协同发展。

但转型中也面临着不少挑战：供应商资质体系的建立和安全性控制，业务预期规模与银行需求的匹配，管理团队对业务运营和金融市场的充分熟悉，如何实现资产效率和管理效率的提升，促进价值创造。

解决方案是企业牵头联系农户和商业银行，商业银行为农户合作社提供贷款以购买农资，企业向农户提供标准化种植指导、集中收购农户产品并直接从收购款中代扣代还农户合作社贷款。这一模式较好地撬动了金融机构资源，不局限于企业自身资金支持业务发展，而融资所得既保证了农户投入农业生产所必须的资金，又控制了商业银行的贷款风险和企业管理风险；同时，三方产融合作模式从农产品产量和质量上保障了加工企业的原材料供应，通过形成上下游一体的依赖提高企业的资产效率。

此方案实施的关键是利用社会资本加速产业扩张。企业凭借现有产业资源，利用社会资源中金融资本的力量，通过财务杠杆，改变价值创造方式，加速扩张发展进程。借助金融资本解决了企业发展新业务和创新过程中自有资金紧缺的问题。利用现有能力和金融资源的结合，协同主业发展，提升企业管理效率，最大化产融结合效果。企业需要充分利用金融资源所带来的增长机会，提升内部管理效率的应用，实现企业的可持续发展。企业产融结合，不是单纯的产业和金融的混合，而是需要借助主业的资源优势和金融的杠杆作用，建立紧密的协作机制，激发企业活力，将现有的资产效率最大化发挥；同时要高度重视产融结合带来的经营风险，建立起风险防范机制和风险预警系统，针对可能的风险准备好应对的措施。

新一轮国企改革的大幕已经轰轰烈烈地拉开，“混合所有制”“分类监管”等话题受到热议。与前几次国企改革不同的是，为解决国企追求经济效益与承担社会责任之间或出现的矛盾，本轮国企改革计划对国企实施分类监管。根据已出台的各省市改革文件，绝大多数将国企按不同功能，分为竞争类，特殊功能类和公共服务类3类，考核指标亦各不相同。分类将根据发展实际情况，动态调整。北京、上海等6省市都明确表示，今后国有资本的80%以上将集中在基础设施、公共服务、环保和民生领域及战略产业，意即大部分国资将集中于公共服务类，功能类和战略型竞争类国企，而逐渐退出一般竞争性企业。

继上海率先推出《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》之后，截至2014年8月中旬，已有上海、甘肃、山东、江苏、云南、湖南、贵州、重庆、天津、四川、湖北、江西、山西、北京、青海15个省市出台了国资国企改革方案。浙江、广东的国资改革意见也将于近期出台。

经统计，已出台的15省市的深化国资国企改革文件中出现最多次的四个词是“混合所有制”“分类监管/管理/考核”“国资集中到关键领域和产业”和“创新”。这也表明了本轮国企改革的热点和重点所在。

产融结合

举一个案例，某国企为传统行业企业，大部分的供应商和客户均为个人用户（农户和终端消费者），受限于个体经济能力发展的制约，农户扩产的经济投入受到限制，难以匹配企业的规模扩张；企业的资产使用和管理效率受到了一定的限制。该企业转变企业价值创造模式，依托于金融机构资源，激活管理活力，通过向上下游客户提供的

并购重组

又如某国企在国内市场经营上调受政策限制，为提升盈利，欲进一步优化公司的海外投资组合和全球化布局，积极实施全球化并购策略。该国企收购了S国某公司及其在A国开展能源全产业链业务的部分股权。此次收购是该国企首次在海外成功投资能源资产，亦是该国企迄今为止规模最大的投资项目。

其挑战的是交易涉及资产规模巨大，涉及的利益关系错综复杂，需要财务、税务、法律等多种专业人员参与建议；国企自身团队对当地的法律和监管环境，及行业等情况不熟悉，容易给交易造成风险；直接找S国和A国当地的专业服务机构帮助的话，对国企自身协调和项目管理能力要求高，成本高。

此方案实施的关键是由跨国服务团队中的中国团队负责项目总协调及领导，并由A国以及S国团队通力配合，为交易提供了优质的全方位的财务顾问和税务法律等服务，包括提供财务及税务尽职调查，税务架构规划咨询、以及交易谈判支持。经过一系列艰苦细致的努力，双方于2013年5月签署股权购买协议，并于7个月后获得A国政府对交易的批准。

国企海外并购是利用全球平台优化资源配置，做大做强的方式。但是如果不熟悉当地的税务及法律法规，和行业内情，会给并购带来巨大风险和隐患，极易造成失败。在该案例中，有熟悉当地监管环境和法律环境，而且行业专精的A国以及S国团队参与，保障了交易成功。同时中国团队对项目的协调和领导，保证了项目始终贯彻该国企战略意图和目标，按时顺利进行。“全球网络＋本土专精”的优势护航国企海外并购成功。由于交易涉及的利益关系错综复杂，对行业的深刻理解和丰富经验，以及领先一步的战略考量和快速反应成为交易实施的关键，凭此多次赢得重要节点上的最大化利益，最终顺利完成交易。并购交易涉及战略、财务、税务、法律，有的交易甚至涉及人力资源和IT，需要由多个专业背景团队构成并购交易全生命周期整合性能力，及时解决整个并购交易过程中各种现实问题。

扭转危机

2008年金融危机之后全球航运业行情不景气，航运需求持续疲弱，市场运价大幅下跌并持续徘徊于低谷。该企业由于在金融危机前过度依赖负债进行扩张，近年来连续亏损，无法偿付到期债务，已面临退市甚至破产的风险。

如何进行资产和业务的重组消除亏损源，恢复企业经营盈利能力；如何应对债务危机，减轻债务负担；寻找突破口重新恢复上市，应对因退市造成的资本市场危机？

首先要对公司的经营、盈亏情况及资产负债、现金流情况进行摸底分析，制定资产剥离计划（包括但不限于业务和资产的剥离及处置）和未来经营计划；项目团队还基于未来的经营重组计划，对公司实施重组计划的财务结果以及需要的资金和其他支持条件进行了测算和分析；基于对重组计划的财务测算，提出应对公司各种危机的综合重组方案——业务优化、资产剥离、债务削减和引入投资人，并对实施的路径和风险因素进行了探讨，以协助控股股东决策。

由于行业周期性波动，管理层的经营战略不清，或管理方式粗放、单纯追求规模扩张导致企业连续巨额亏损、面临资金链断裂或退市风险的例子并不少见。为了综合解决公司的经营危机、资金危机以及退市危机，通过全方位的重组方案，包括“造血”（自身业务的优化）、“止血”（不良资产剥离，债务削减）和“输血”（引入投资人），扭转了亏损局面，并成功渡过了各种危机。