财务共享

文‖《上海国资》记者 金　琳

财务共享

文‖《上海国资》记者 金琳

财务转型的关键是流程和思维的变革

财务工作转型与创新一直在路上。在稳增长和完善国资监管的背景下，财务工作如何转型与创新？众多国资国企面临“全面预算管理、资金集中管理、财务风险预警、内控制度建设和财务信息化建设”等方面的新情况与新要求，为此，上海国有资本运营研究院、上海国资杂志社与用友网络近日举办了“改革新形势下的财务工作转型与创新”专题论坛，论坛邀请中央企业与系统企业、业内机构分享财务共享机制与全面预算管理最佳实践，助力大型国有企业财务管理转型升级。

模式革命

中国国旅集团财务总经理焦启华表示，财务共享服务带来的不仅是一场技术变革更是“互联网+”对传统会计行业及财务管理模式的一场革命。

国旅集团2004年由中国国际旅行社总社和中国免税品集团两家央企整合而成，是中国最大的旅行社和免税品公司。其主业涵盖线上线下旅行社、签证中心、会展、机车票、有税及免税零售、大卖场、商业地产、旅游客运、景区景点、物业管理、电子商务等众多业务。各级子公司260余户，分公司及门店1800多家。管理链条长至五级，各级公司及门店分布在全国各地，很多是在比较偏僻的边境口岸，海外也有近二十家子公司。

如何让财务管理体系能够灵活适应快速变革的组织模式与复杂的经营模式，更好地服务于业务与组织的快速拓展？焦启华介绍，国旅集团财务管理的确存在很多难点，比较突出的难点是核算细、数据量巨大。“内部交易多、合并抵消细化到单团、发票号等；月单据量及凭证量巨大，譬如：总社本部一家单位月单据量平均在1.5万张、凭证量7000张左右(含大量的合并制单)；2015年数据量超过500G。”为此，2014年5-8月，财务部对建立财务共享中心进行可行性调研；8月，集团相关会议批准建立集团财务共享中心方案；10月，批准软件供应商及实施商招标结果，选择用友为软件供应商及实施商。截至2016年5月1日，完成集团全部各级分子公司、门店的正式上线并完成系统切换，运行良好。目前正在进行财务转型及第一次优化工作。新上线的国旅财务共享服务功能突出。共享平台及中心平台的每个细节都以客户和业务为中心进行个性化设计，共享中心以对待客户的标准为成员企业和业务提供高水平服务。“实现了更加有效的集团化管控，通过平台自身的规范化、自动化把企业的管控要求融于业务流程之中，内控逐步变成每个员工的日常工作并形成习惯。”强大的平台化拓展能力，能够兼容内外不同业务系统的互联互通，双向业务及信息流动，能够为未来会计众包等业务创新提供开放的空间等。“特别值得一提的是‘实时报表，一键合并’和‘资金与核算、报表一体化’，这两项改变使大量高素质财务人员从繁杂的工作中解脱出来，为财务转型提供了人员基础。”值得注意的是，实时报表，一键合并需要大量的技术创新：如实时报表中的结账问题、资产负债表问题等；一键合并中的对账问题、股权变动问题、现金流量表编制问题等都需要先进的IT技术予以支持。“所以财务工作转型一定和信息系统集成化相关联。”

脱胎换骨

锦江国际集团锦江都城共享服务中心负责人陈玲介绍,锦江都城是2010年11月真正地把财务管理从以前的传统模式转变为财务共享模式。“6年时间，我们经历了一个脱胎换骨的变革。”

锦江都城酒店管理有限公司是锦江集团酒店板块旗下的酒店管理公司，目前旗下有四个品牌，锦江都城、锦江之星，金广快捷和百时快捷。下面有三种管理模式，一种是自建加租赁物业的管理模式，即自营，还有一种是委托管理，锦江集团把原先旗下一些低星级的酒店，改造成锦江都城或者是锦江之星委托锦江都城进行管理。最多的是加盟酒店，采取品牌授权模式。

“虽然我们的品牌很多，但是业态相对来说比较单一。客房出租是我们的主营业务，因此业务标准化程度比较高，这也是我们可以做共享的一个基础。”陈玲说。

财务转型的关键是流程和思维的变革。“业务流程、财务流程，要再造。组织架构也要再造，原先会计核算、报表编辑、资金管理等财务职能分散在下面各个主体里，每个主体都有自己的财务职能。我们花了比较多的时间，把我们所有的分店、分公司、总店的各个岗位的职能部门进行了再造、梳理，把可以共享的这一块重新组合，最终归为三类。”

一个是战略财务，其职能在总部，主要管预算，预算管控、资金管控、内控管理；一个是共享财务，职能在共享服务中心，还有一块是业务财务，业务属地化程度比较高，因此放在各个区域。

锦江都城共享中心共有6个部门、96名员工，一共涉及12项业务，服务1300多家酒店。对于自营酒店，实现全流程覆盖，对于占比77%的加盟酒店，我们提供的服务包括收入稽核、中央收款结算、服务支持。“收入稽核共享，是因为我们要根据加盟方的客房收入收取品牌加盟费。另外，在我们共享服务平台上的酒店，其会计档案都在我们共享服务中心进行扫描，然后进行会计档案的管理。”

6年来，锦江都城实现共享之后获得了不少收益。“所有的财务信息都来自于业务，业务系统和财务系统进行对接，减少了很多人工处理的环节，自动化程度因此能达到90%以上，大大地提升了效率。”

风险管控能力也有一定提升，通过共享，会计处理、收付结算、资金管控都做到了高度的集中，这样公司在风险预警能力、资金使用计划、内控能力上都有所提高。“我们实现了集中收付，这样对于预付款风险程度比较高的酒店，我们会实时动态的监控。原先的预付款是散在各家酒店的，由每家酒店的财务人员管控。现在预付款的管控是由系统进行动态的监控。”

供应链提升也非常显著。酒店客房、餐饮很多带有LOGO的物品现在可以做到集中采购，渠道统一。而在共享平台上线之前，加盟店的采购根本没有办法进行管控。

共享财务中心降低了财务部门的培训压力。因为共享服务中心大多数的交易型处理由系统来完成，非财务专业的员工也可以胜任。陈玲强调，无论什么事情，人都是关键。“系统再先进也只是工具。所以培养团队是重中之重。在共享服务中心，每个员工至少拥有三条透明的职业发展通道。既可以选择管理通道发展，也可以选择财务专业通道发展，更可根据自身兴趣选择成为共享服务专家。”