“好银行”是怎样炼成的

文‖黄志凌



“好银行”是怎样炼成的

文‖黄志凌

只有在商业模式中植入平衡机制并成功塑造比较优势的银行，才是好银行

在不同机构和人群眼里，好银行的标准不尽相同。监管要合规，股东要盈利，管理层要激励，员工要福利，交易对手看风险，一般民众看服务。做一家公认的好银行，需要在商业模式的探索中，努力平衡所有视角并找到均衡点，围绕这个均衡点经营发展，通过价值标准、战略制订、组织体系、风控机制等的融入，形成可持续发展的好银行的商业模式和竞争优势。

平衡机制

——商业价值与历史使命、社会责任的平衡。银行与其他企业确有不同，由于经营性质的特殊，银行与几乎所有的社会群体都有或多或少的联系，这就造成了银行的一举一动对其他社会群体有着很大的影响。正是由于银行有着超出其他行业的社会影响力，因此银行必须肩负超乎寻常的社会责任，这是一个“好银行”的历史使命。

然而，并非所有的银行都是以社会责任作为其发展过程中考虑的首要因素，特别是当经济利益和道德标准产生矛盾时。2008年底爆发的金融危机原因之一，就是美国部分金融机构在企业社会责任方面的缺失。不考虑社会责任而片面追求经济利润的银行最终是要付出代价的，曾经叱咤风云的雷曼兄弟的轰然倒塌就是最好的例证。

——战略定位与经营定位的平衡。战略定位是以长远的观点对银行未来发展方向和目标进行定位，关注的是银行可持续的经营优势、核心能力的突出、新业务领域的竞争优势基础，以及由此可获得的创新价值及预期效益；经营定位则是以现实的观点对银行当前运行选定的市场位置，关注的是银行如何把握市场机会和如何保持优势地位，以及目前的业务水平及经营业绩。

有三个基本原则需要遵循：一是要有潜在的巨大市场，必须专注于有相当规模或高成长性的市场。二是良好的风险收益结构，有些市场规模虽大，但潜在风险过高，风险收益配比不平衡、不协调，不能成为潜在的战略选项。三是有基础，包括现实基础或者经过资源投入后可以培育出来的能力基础，不存在难以逾越的根本性障碍。

——业务发展和风险控制的平衡。过度强调银行资产规模，容易造成资产规模膨胀与资本金的不对称性，带来运营风险。依赖资产规模的增长方式具有高成本、低效率的特点，同时也造成了低流动性，导致银行竞争力大幅下降。

另一方面，过度追求银行资本和资产收益，容易导致流动性风险，不利于长期健康经营。资本和资产收益率能够反映银行的盈利能力，但盈利能力是暂时的，片面追求这些指标只会损害银行的长期健康发展。

过度强化资本充足率和不良贷款率控制，可能导致资本和资金低效，并带来非信贷业务的畸形增长。资本金和资本充足率能反映银行管理和应对风险的能力，但片面强调保持高资本水平，却可能忽视经营绩效，带来资产回报率、资本利润率的下降。

——金融创新和稳健经营的平衡。从银行经营角度出发，可以将金融创新活动分为金融产品创新、金融管理创新和金融服务创新。金融产品创新是银行金融创新的核心，对银行增加收入、赢得市场、扩大利润和积累资本具有非常明显的影响。金融管理创新包括在战略决策、制度安排、机构设置、人员准备、管理模式等方面的创新，以达到提高银行效率、增强银行竞争力的目的。金融服务创新是指在金融产品趋于同质化情况下，通过改进及提升服务，打造差别化、个性化、综合化服务体系，努力形成具有自身特质、区别于竞争对手、难以轻易模仿的服务优势的过程。

——内部治理架构的平衡。良好公司治理集中体现在有效权力制衡和激励约束机制，通过对利益相关者责、权、利进行科学匹配，实现银行良好运作和科学管理，促进银行价值最大化目标实现。良好的组织架构不仅可以有效降低成本，提升各部门协同效应，更重要的是，可以在银行体系内部构筑若干“隐性防火墙”，将风险损失概率降到最低。

20世纪80年代中期以来，国际银行业开始推行流程再造，实质是建设流程银行，在银行内部建立垂直、扁平化的组织结构，使各种业务和风险信息在银行内部畅通无阻地流动，提高业务和风险管理的市场敏感度。

以某外资银行为例，2002年开始运用矩阵式管理架构进行重组，重组的中心内容是细分市场。以其全球消费者业务集团为例，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线条和“横轴”职能部门线条组成，轴心是客户群。“横轴”职能部门为团队提供不同背景专业人员，“纵轴”品牌经理被赋予一定权力，可以充分获取不同部门相关信息，从而避免人力资源重叠、信息运用效率低下等问题，实现以较小成本更加灵敏地对市场变化作出反应。上述矩阵式组织结构在充分考虑业务个性化特征条件下，将整个银行所有机构和业务联成一个整体，共同服务于价值最大化目标。

大型银行股改上市以来，按照良好公司治理机制“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的要求，设立了股东大会、董事会、监事会和高级管理层相互平衡制约的现代股份公司治理架构。实践中，商业银行治理结构存在一些带有共性的问题，股权结构的高度集中和国有股（法人股）的委托-代理问题仍然严重、董事会存在一定的职能和结构问题、激励机制发挥作用欠佳、决策效率偏低等。

从组织架构看，目前几大银行均为基于直线职能式管理架构的总分行体制，实行的是部门银行而非流程银行。在银行经营规模迅速扩大、内部分工日趋复杂的背景下，采用总分式管理架构的银行各职能部门、分支机构间沟通与协调难度不断增加，部门利益冲突不可避免。总分支结构有利于决策推行，事业部制管理有利于整体协调，如何融合两者优势，突破“部门银行”到“流程银行”转换瓶颈，国际先进银行已经进行的尝试可以提供某种借鉴。

市场价值是“好银行”的试金石

市值是银行综合实力和竞争力的市场化体现。同一行业的上市公司的股票，市场可能赋予不同的估值水平，隐含了不同企业在盈利能力、风险管控、产品定价能力、公司治理、优势项目等反映可持续核心竞争力方面的差异，同时也隐含了市场预期和情绪上的差异。市值虽然并非一项集成指标，但能够全面反映银行经营和长期趋势的方方面面。

在银行高估值的背后是好的商业模式。国际一流银行的盈利模式多元化程度高，同时居于全球金融交易产业链的最上游，在产品研发、风险控制、交易与销售等关键领域具有绝对优势地位，这种近乎垄断的地位将为其带来源源不断的超额收益，市场认知度高，并集中反映在股价上。

纵观在全球享有盛誉的大银行，都有其竞争优势领域，而且这些竞争优势是其在过去数十年来不断创新培育形成的。例如社区银行和交叉销售的商业模式，这一模式的成功之处在于可以带来较低的存款成本、高收益率的小微企业贷款、业务持续增长以及较高的风险定价水平。以某外资银行为例，其产品创新和客户全生命周期管理而被人称道，是全能型的以客户为导向的银行，其产品设计和销售全部根据客户财务需求量身定制，这一理念贯穿在产品设计、销售和服务中，其实质就是将风险管理服务融入融资服务之中。

（作者系中国建设银行首席经济学家）