回首华为一次未成功的内部创业



回首华为一次未成功的内部创业

在国内企业中，华为属于早期实施内部创业的吃螃蟹者，虽然难免走一些弯路，但他们的探索对目前的企业具有很大的价值和意义。

敢于第一个吃螃蟹的

早在2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出更加深层的目的：实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。

2000年，是华为在IBM帮助下进行业务流程变革的第二个年头，华为正从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。这种转变的结果之一，就是管理层级的减少和中层管理编制的压缩。因此，内部创业的举措，实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。任正非基本上不主张直接裁员的精简方案。在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。

2000年，正是华为历史上发展比较迅猛的时期，在市场发展良好的情况下进行大型的人员调整，大家认为，不会对公司的生存产生太大影响。

未能如愿

有分析认为，始于2000年的华为“内部创业”举措，却并未产生理想效果。

内部创业，通过给予一定的优惠政策，华为希望一部分难以发展的老员工自愿退出，结果却没能如愿。老员工持有大量的内部股票，每年可以享受大笔的分红收入，加之当时美国爱默生公司将要收购华为电气业务的消息以及华为可能上市的传闻，更加坚定了他们不想离开的决心。退一步讲，即使在华为业绩徘徊的时候，那些所谓的“沉淀层”，还是紧紧抱着华为这棵大树。

这样一来，内部创业真正走掉的，绝大多数都是骨干员工，他们更希望寻求外部发展的机会，也是创业力量急需获得的人才。

华为内部创业的另外一个目的就是贯彻任正非“收紧核心、开放周边”的策略，让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联盟。但事实证明，对于离职创业的员工而言，一旦脱离华为，其自身的生存与发展是第一位的选择，与华为的合作，只是开始阶段的一种简易模式。随着企业的深度发展和规模扩张的需要，必然会像其他创业公司一样，要么同时代理其他公司的产品，要么向价值链的上游整合，开发自己的产品，而这样的结果，不是同时与华为的竞争对手结盟，就是直接成为华为的竞争对手。

实际上，无论是李一男的港湾网络，还是黄耀旭的钧天科技，或者刘平的格林耐特，都是朝后一条道路发展，这恰恰是华为所最不愿看到的结果。如果不是IT的冬天制约了它们的快速发展的话，“华为创业系”对华为的威胁，可能会超过中兴、UT斯达康等传统对手。

内部创业，涣散了华为军心。华为统一强大的文化体系，是其十数年发展壮大的内在动力。内部创业实施之前，想挖走华为的员工，难度非常之大。而2000年之后，来挖华为员工的，基本上都是创业出去的员工，自己人挖自己人就容易许多。继续留在华为的员工，看见周围熟悉的同事不知什么时候又走了一批，战斗力也大不如前。另外，在竞争激烈的市场环境之下，那些从华为创业出去的代理商们，首先想到的就是利用华为内部的力量来强化自己，营销活动中，他们与华为营销人员的内部交易越来越多，产生了市场上流传的“内外联合刨华为树根”的现象。

成败核心

内部创业模式为何在华为水土不服？

有专家分析认为，原因有几点：

首先，内部创业的成果应该为企业的战略布局服务。因此，母体企业应该根据自身战略需要对内部创业的发展方向保持一定的可控性，这可以通过股权控制或者明确的协议签订来实现。股权控制是最直接和最有效的控制途径，比如松下在支持员工内部创业的同时，明确要求在员工创业企业中的股份占比达到51%及以上以保持控制权。而通过协议签订，规定内部创业的经营范围，不与母体企业的主营业务发生冲突，则可防止同质化竞争。

在“大华为”的构想中，任正非将非核心业务剥离作为内部创业平台，预期这批内部创业者成为其战略布局的协作者，那么这种明确的角色定位就离不开母体企业在内部创业初期的培育和控制。但考察在2000年进行内部创业，2006年因与华为形成竞争被华为花费17亿收购的港湾网络的股权结构中，你会发现，内部创业者李一男持股24%，风投持股达51%，其他员工持股25%，而作为母体企业的华为竟然没有任何股份。随着风投私募等外部资本的介入，内部创业企业在必要时为了自身利益和生存，难免与母体企业发生同质化竞争，失控之后的局面也就完全抹杀了内部创业计划的初衷，得不偿失。

其次，内部创业计划的筛选机制应发挥重要作用。仅有创业精神而不具备成熟的操作条件，只会让内部创业计划落空，内部创业理念也就仅仅成为泛泛而谈。在华为的这波内部创业热潮中，除了港湾网络、钧天科技和格林耐特以外，绝大多数内部创业者都无所作为。这一现象说明了当年华为在执行内部创业计划之时，粗放地海量播种，却无科学合理的筛选机制，不仅造成内部创业计划成功率极低甚至胎死腹中，而且还浪费企业的大量资源和精力。

再次，内部创业应形成长效机制，而非运动式开展。我们知道，内部创业模式在激发企业内部活力、改善内部分配机制、扩大市场领域和管理人才梯队的建设等方面有着不可比拟的优势，而这些目标并不能“毕其功于一役”， 难以短时间之内完成。因此，只有将内部创业真正植入企业的治理体系内，形成长效机制，才能充分发挥内部创业的作用，企业才能分享其带来的红利。华为运动式的内部创业计划轰轰烈烈，却不见下文，缺乏渐进的节奏和持续的耐性，也没有明确的评价机制可以依循，因此不仅没有给企业带来发展契机，反而在内耗中流失了大量骨干人才。

最后，内部创业的成功离不开科学的配套制度设计，将内部创业者的利益与母体企业的利益捆绑也必不可少。合理的员工持股计划可以使得内部创业者在创业时主动考虑母体企业的利益，避免了可能的利益冲突。华为李一男当初离开华为时，已经用所持有的华为股份作为对价换取了设备与资金，实际上已经割断了与母体企业之间的利益脐带，内部创业者在市场上实际形成了“放养”的状态，母体企业的存亡已事不关己，更遑论企业文化与归属感，那么华为还能依靠什么去约束和激励港湾网络等协同者的发展方向与战略定位呢？

华为内部创业探索，无疑带给我们重要启示：内部创业并非“万能”，这一模式必须辅以适宜的执行策略和配套的制度设计；否则，水土不服的情况将时有发生。

（本刊记者孙玉敏根据相关资料整理）