企业标准体系建设新思路

税碧垣

中国石油管道公司质量安全环保处（河北廊坊065000）

企业标准体系建设新思路

税碧垣

中国石油管道公司质量安全环保处（河北廊坊065000）

对企业标准体系建设有关系列国家标准进行了解读，指出整体思想和方法的局限性，提出企业标准体系建设新模式，一是“金字塔化”，即企业基于国家法律法规和国家标准、行业标准、地方标准以及其他外部标准，构建和编制处于“金字塔”顶的系统、完整、真正符合企业实际需要的企业标准体系；二是“一体化”，即企业的管理标准、技术标准和工作标准按照体系建设模式，以业务为导向构建企业“一体化”管理体系。在此基础上，充分发挥企业标准化积极性和潜力，提升企业核心竞争力。

企业标准体系；建设模式；金字塔化；一体化

企业管理体系（如QHSE管理体系）由管理手册、程序文件、作业文件来构成，作为规范性文件其实质仍然是企业标准。按照通常的理解，标准分为管理标准、技术标准和工作标准，在企业管理体系庞杂、企业标准体系定位模糊的情况下，企业标准体系如何实现统一、简化、协调、优化是一个值得研究的课题。相关论著在论述企业标准体系时主要关注于如何依照传统方法来构建企业标准体系[1-4]，而本文尝试给出不同的观点和看法。

1 企业标准体系建设推荐性国家标准解读

我国关于企业标准体系建设的相关国家标准主要包括6项标准和1项法规：

①GB/T 15496-2003《企业标准体系要求》；②GB/T 15497-2003《企业标准体系技术标准体系》；③GB/T 15498-2003《企业标准体系管理标准和工作标准体系》；④GB/T 19273-2003《企业标准体系评价和改进》；⑤GB/T 13016-2009《标准体系表编制原则和要求》；⑥GB/T 13017-2008《企业标准体系表编制指南》；⑦国家技术监督局令第13号《企业标准化管理办法》，1990年8月4日发布。

上列标准的总体思路、要求和做法归纳如下：

1）企业标准体系是标准的集合，包含管理标准、技术标准和工作标准，技术标准体系为主体，工作标准体系基于管理和技术标准体系建立，工作标准体系保证管理和技术标准体系执行，管理标准体系保证技术标准体系执行。

2）企业标准体系是企业其他管理体系，如质量管理、技术管理、生产管理、财务成本管理、HSE管理体系的基础，并充分满足其他体系的要求，形成完整、协调配合、自我完善的管理体系和运行机制。

3）管理标准是对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。“管理事项”主要指在企业管理中，如法人管理、营销、标准化与信息、设计、需求、人才、财务、生产、检验、销售、服务、质量、安全、卫生、环保、节能、退役等管理中与实施技术标准有关的重复性事物和概念。管理标准与实施技术标准无关的规章制度可并行存在。

管理标准体系包含企业所执行的国家法律法规、国家标准、行业标准、地方标准和本企业制定的管理标准，如各种程序、控制、办法和制度等。

管理标准包括：管理基础标准，如术语、标准化工作导则、指南和编写规则、图形符号、量和单位、数理统计、网络计划技术、价值工程、可靠性工程、计算机软件工程企业管理信息系统、服务标准化指南、工业工程等；经营综合管理标准，包括方针目标管理、经营综合管理、设计开发与创新管理、采购管理、生产管理、质量管理、设备与基础设施管理、测量检验试验管理、安装交付管理服务管理、能源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理、体系评价管理以及标准化管理。

4）技术标准是对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。“技术事项”是指《中华人民共和国标准化法实施条例》中明确的工业产品的设计、生产、试验、检验、包装、储存、运输、使用的方法或者生产、储存、运输过程中的安全、卫生、环保的各项技术要求等7类对象，以及《企业标准化管理办法》中规定工艺、工装、半成品和方法也应制定企业技术标准。

技术标准包括：技术基础标准，包括标准化工作导则、通用技术语言（术语、符号、代号、代码、标志、技术制图等）、量和单位、数值与数据、互换性与精度、环保安全、各专业技术导则、通则等；以及设计、产品、采购、工艺、半成品、设备基础设施和工艺装备、检验验收和试验方法、测量检验和试验设备、包装搬运贮存标志、安装交付、服务、能源、安全、职业健康、环境和信息等技术标准。

企业技术标准的存在形式可以是标准、规范、规程、守则、操作卡、作业指导书等。

5）工作标准是对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。“工作事项”主要指在执行相应管理标准和技术标准时与工作岗位的职责权限、工作内容和方法、岗位的任职资格和基本技能、检查考核等有关的重复性事物和概念。

工作标准体系包含决策人员、管理人员和操作人员工作标准。工作标准内容大体包括职责权限、岗位人员资格要求、工作内容与要求、检查考核以及附录、记录和表格等。

6）企业标准体系包括企业所贯彻采用的上层标准（国家标准、行业标准和地方标准）和本企业制定的企业标准，标准体系主要按行业、专业或门类等标准化活动性质的同一性来划分，而不宜按行政机构的管辖范围来划分。

7）我国标准体系结构包括层次结构和序列结构两种。企业标准体系表由企业标准体系结构图和标准明细表组成。企业标准体系结构图包括集成模式的结构图、板块模式结构图和简易模式结构图。

集成模式的结构图由3个层次组成：第1层为基础标准；第2层为企业技术标准体系和企业管理标准体系；第3层为企业工作标准体系，适用于大多数工业企业，服务性企业和其他非盈利组织机构以及工程项目可参照采用。

板块模式结构图由企业基础管理板块、资源管理板块、产品实现或服务提供板块和检查改进板块组成，形成四大类功能，分别涵盖所需的技术标准、管理标准和工作标准。

简易模式结构图将技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系直接展开，技术标准体系、管理标准体系分别由基础标准和其他专业标准两个层次表达，工作标准体系中除列出决策层工作标准和通用工作标准外，按照管理部门和企业的基层单位为基础列出管理层和操作层的主要工作标准。

8）企业标准体系实施企业自我评价和评价机构确认，评价、确认的内容主要是：标准化工作以及技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系的编制是否符合相关国家标准的要求，是否建立标准体系的实施、监督和改进机制等。

2 企业标准体系建设存在问题思考

该系列标准给出了一个较为复杂的企业标准体系建设模式，为企业建立标准体系提供了基本方法和思路，但其实用性和科学性在新时期有待商榷和改进。笔者认为该系列标准所表达主体思想存在的主要问题有：

1）企业技术标准体系包含国家标准、行业标准、地方标准和企业标准，这是一个粗放的系统，标准的数量可能十分庞大（对于较大型企业就可能上千项），加之标准来源不同，标准间界限不清，很容易出现矛盾、交叉、重复、滞后、冗余等问题，不能体现出标准化的简化、统一、协调、优化原则，严格意义上讲很难称之为“体系”。

2）考虑到企业内部多种管理体系并存的情况下，现实中标准体系与其他体系很难实现协调统一，加上业务部门（也就是使用标准的部门）和标准化管理部门的相对独立，导致事实上的管理“多层皮”现象，导致企业标准体系无法得到有效的重视，标准的执行很难到位。

3）企业分别建立管理标准、技术标准和工作标准体系，管理标准和技术标准在专业范围上大部分重复，难以实现明确的界限划分，尤其是这三类标准可能由不同部门负责制定，导致标准的范围、界限、内在关联混乱而难以形成科学、协调、有机的整体，一旦业务或形势发生变化，标准的修改、提升由于涉及面广、内容散乱而很难快速及时跟进。

4）企业标准体系中充斥大量基础性标准，如标准化工作导则、通用技术语言、术语符号制图、量和单位、数值与数据等标准，这些标准过于基础，离具体业务太远，此外，体系中包括许多的国家标准、行业标准或地方标准，这些标准很多时候是企业生产管理过程中或在制定标准时需要参考、转化、细化或引用的标准，而非完全适用可执行的标准，而一些关键性的需要实际执行的标准则可能埋没在一大堆标准之中，加上标准之间引用关系复杂，如此这般，使得标准体系变得非常庞杂、臃肿，这种标准的“集合”可称为“乌合之众”“大杂烩”，不可能体现出其系统性和内在逻辑关系。此外，企业标准体系中大量列入国家标准、行业标准以及地方标准，会让企业相关业务部门以为标准已解决了“有无”问题，参照执行即可，主观能动性大大降低，标准化工作也逐渐边缘化而不受重视。

5）技术标准是主体值得商榷，因为技术标准只针对特定技术问题解决“怎么作”的问题，而对于某项业务，首先面对的是“作什么”“谁来作”的问题，在此前提下才考虑“怎么作”的问题。因此逻辑上讲，应该管理标准在前、技术标准在后更合理，技术标准更可能是为实现管理目标、完成具体业务提供支持。

6）关于标准中提出标准体系层次划分“主要按行业、专业或门类等标准化活动性质的同一性划分，而不宜按行政机构的管辖范围来划分”这个提法也值得商榷，不能一概而论。在国家或行业层面这么划分也许是合理的，但在企业层面，企业内部是按业务划分管理范畴，某项业务可能涵盖多个专业，从体系上看等于标准是分散的，不利于标准的执行。对于一些大型集团公司来说，其下属板块公司可能业务相对独立，如果在集团公司层面按专业门类划分建立标准体系并分配标准化管理权限，则可能存在如运营部门（业主单位）在工程建设标准上的话语权受到很大限制的情况。

3 国外能源企业标准体系建设启示

3.1国外能源公司标准体系建设模式

经过调研发现，西方国家普遍采用强制性技术法规和自愿性标准相结合的标准化管理模式。国外SHELL、Exxonmobil、Cheveron、W illiams、Enbridge等企业在构建标准体系时，除必须要遵循的国家监管类法规外，企业完全自主编制一套企业标准体系，所有外部标准均经过了甄别、吸收、整合、修改、完善、提升之后固化到企业标准体系中，与本企业编制标准一起，构成本企业标准体系。

以荷兰皇家壳牌公司为例[5]，该企业标准体系的构建模式呈“金字塔”结构（图1）。壳牌在100多个国家和地区有作业区，它特别强调建立和使用统一的集团标准，公司花费了大量人力、财力建立了一套由339项DEP(Design and Engineering Practice)，500项标准程序和200项电子需求表格构成的内部标准系统，有约130项的DEP是在外部标准的基础上进行修订采纳，其余200项DEP则是根据公司核心业务建立而成。这些标准是基于运行、维护、设计、施工的经验总结，要求承包商的作业不低于此标准的要求。

再以北美Enbridge管道公司为例[6]，该公司在对公开使用的1 429项外部标准进行摘录、修订、补充和认可的基础上，构建了精简适用的内部标准手册，主要包括公司运行原则、工程建设和运行维护三大类共203项。其中工程建设类中包括68项工程设计标准和61项工程施工及设备技术规范；运行维护手册，涉及管道安全、管道设施、焊接、机械维护、应急响应、维护管理等多卷。公司内部只执行一套标准，每年不定期进行更新和完善。

3.2启示

1）国际能源公司均根据自身业务需求自主建立系统完整、协调统一的标准体系，公司内部只执行企业标准以及企业标准中明确要执行或参考的外部标准，实现了公开标准化成果与自身技术与实践的有机结合，实现了企业自身经验和技术的固化和传承，构成企业核心竞争力[7]。

2）明确标准化责任和界限，落实“管业务、管标准”，业务部门对本部门标准化工作负责（如shell公司的“托管专员”制度），标准化体现“业主第一”思想，运营部门意见得到充分重视和采纳；企业内部在自主建设标准体系基础上的“归一化”管理，保证了管理体系的唯一性，使得标准符合需求并相互协调。

3）企业标准体系具有形式、内容、格式的灵活性，以好用、实用为目标，与所建立的一个模式出来的“标准体系”和按照GB/T 1.1编写的千篇一律的“标准”有很大差异。按标准内容不同可分多种类型，如标准文档、手册、程序文件、指导书以及蓝皮书等，标准重要内容的加粗、外部标准内容斜体表示、标准电子版蓝色链接，标准中大量采用彩色或立体图片甚至全文采用表格形式展示等。

4 国内能源企业标准化建设核心问题思考

4.1企业标准化的核心问题

比较而言，国外能源公司标准化更为注重标准的实用、简洁和特色，充分展示企业的主观能动性，从而达到较高的标准化发展水平。2012年某国际咨询公司开展的企业标准化成熟度水平对标显示，BP、壳牌等处于优化级，而中石油、中石化、中海油处于规范级，其主要差距在于，国内石油企业没有形成自身具有核心竞争力的标准体系。归结起来，主要问题在于二个方面：

1）企业标准体系建设模式落后，其表现就在于以粗放的标准“集合”的模式构建企业标准体系，体系庞大、臃肿、实用性和可操作性差，企业标准化积极性和潜力难以充分发挥出来。

2）企业管理体系庞大、分散、交叉，多个体系并行，标准与体系隔离，企业规范性文件没有统一，企业管理存在“多层皮”问题。

4.2观念创新

4.2.1 企业标准体系的“金字塔化”

企业标准体系的“金字塔化”即采用类似于图1的模式，摒弃粗放的“标准集合”模式，企业完全自主编制一套属于本企业的系统完整、协调统一的标准体系。将以前外部国家标准、行业标准、地方标准直接纳入标准体系的做法不同，企业标准体系中的标准要么是根据业务需要完全自主编制的新标准，要么是对外部标准修改、完善、细化、提升后的修订标准，要么就是在此两类标准中明确要执行的外部标准（或某一部分）。这一做法其实就如同企业管理体系文件均由企业自主编制或转化而来一样，技术标准体系也应该全部由企业自己重新构建和编制。

在编制过程中，企业完全可以将企业自身沉积多年的经验、新的技术成果、新的对标成果、新的标准化成果以及新的业务需求内容写入标准中。同时修正以往标准缺失、冗余、矛盾、模糊、过粗、杂乱、落后等问题，将标准体系建设成为处于“金字塔”顶的唯一执行的、具有不同特性的与国际接轨的标准体系，而外部国家标准、行业标准、地方标准乃至国外标准和国际标准的“集合”只能作为来源和参考（可以建，但其定位已不同）。实践证明，“金字塔”化的标准体系，其数量可以减少80%以上，大大方便标准的使用和维护。

在实施这一模式过程中，首先是开展以“业务需求”为导向的标准体系框架设计，确定需要的标准目录，明确标准是制定、修订还是整合，这其实就是采用“综合标准化”方法来进行标准体系的模块化“顶层设计”[8]。需要注意的是，与通常的标准化管理部门负责企业标准化工作管理体制不同，具体业务标准的责任部门是业务部门，也就是“管业务、管标准”，而标准化管理部门只负责征集意见、组织审查、标准协调的工作。业务部门成为标准化的责任主体，有利于激发业务部门的标准化积极性并真正重视标准和持续改进标准。

如果上升到集团公司层面，实际上就是由各业务板块负责建设各自的“金字塔”顶的标准体系，集团公司只负责集团层面通用标准（如HSE标准）的组织编制、各板块标准的监督检查、标准上升为国家标准、行业标准、国际标准的把关等工作即可。在这种情况下，专业化的标准化技术委员会将得以弱化，因为专业技术委员会无法对标准的适用性和先进性负责，而业务部门则必须且应该为本部门标准体系的水平负责。

4.2.2 企业管理体系的“一体化”

现在企业大都建立有QHSE管理体系，但企业管理体系的复杂性在于，除了管理体系的程序文件、作业文件（包括作业管理规定和作业指导书等）之外，企业还有各项规章制度、内控体系等。除此而外，企业一般还建立有标准体系，标准体系可以分为管理标准、技术标准和工作标准……，如此复杂的体系问题，常常使企业难以理出头绪，无所适从。但无论如何，企业建立唯一的“一体化”管理体系是一个终极目标，其科学性和实用性毋庸置疑。

一体化是指将2个或2个以上的互不相同、互不协调的事项，采取适当的方式、方法或措施，将其有机地融合为一个整体，形成协同效力，以实现组织策划目标的一项措施。企业管理体系的一体化，实际上就是将企业所有规范性文件，如HSE体系、各项规章制度、内控流程、标准体系等，按照特定体系框架，纳入同一个管理体系中（如QHSE管理体系），从而简化优化体系，发挥协同作用，提升企业管理水平。

按照QHSE管理体系的分类，程序文件主要规定开展业务的部门职责和业务流程，明确“干什么”“谁去干”，以及时间、地点、频次要求；作业文件主要规定具体工作的实施方法和步骤，也就是“如何干”，是对程序文件的支持。这种分类界限应该比较清晰。

相对而言，管理标准、技术标准就比较难以区分开，但管理标准接近于程序文件，技术标准接近于作业文件，工作标准也接近于作业文件，只是范围大于技术事项而已。如果将所有业务按管理要素进行区分，即按照QHSE管理体系要素划分，企业其它体系文件如规章制度和内控流程是可以转化为程序文件或作业文件的。同样，管理标准、技术标准和工作标准是可以与对应管理要素进行关联的，通过文件内容的整合、修改，成为管理体系的有机组成部分。

现阶段，企业所关注和建立的标准体系实际上主要是指技术标准体系，如果按照“金字塔化”建立起来的企业技术标准体系，既可以相对独立（按照现有管理体制，技术标准有专门的部门和规则进行管理）。当然，如果没有建立“金字塔化”的企业技术标准体系，则很难实现这一目标，因为这一模式对文件具有“唯一性”的要求，而粗放的“标准集合”无法做到这一点。如果企业技术标准直接转化为企业作业文件其实是最好的选择，但这也意味着通常意义上的企业标准体系的“灭亡”而不被人接受。

一体化管理体系建成以后，如何保证体系的有效执行是一个难题。目前的最佳实践（来源于中国石油管道公司体系改进工作实践）之一是，通过管理岗、操作岗工作指引表，明确各岗位工作任务及依据的体系文件或标准，明确检查考核结果和指标，形成岗位“工作标准”，按照岗位“作什么就检查什么”的原则，对各岗位进行检查考核，考核结果与个人绩效及培训需求挂钩。

5 结束语

企业标准化是市场经济中最基础、最关键也是最有活力的标准化活动，对于推动整个国家和社会发展具有重要作用。2015年3月，国务院印发《深化标准化工作改革方案》，方案明确提出：企业要根据需要自主制定、实施企业标准，鼓励企业制定高于国家标准、行业标准、地方标准，具有竞争力的企业标准。应该说，技术标准的“金字塔化”和管理体系的“一体化”是对这一精神的彻底贯彻和落实，也是“综合标准化”思想和“系统工程”方法的全面深入实践和应用，相信这一思想对我国企业标准体系和管理体系建设模式的突破和发展具有重要意义。

[1]李春田.标准化概论[M].北京：中国人民大学出版社，2010.

[2]洪生伟.企业标准化教程[M].北京：中国标准出版社，2005.

[3]国家标准化管理委员会.企业标准体系实施指南[M].北京：中国标准出版社，2003.

[4]徐晓明,夏芳.企业标准体系表编制的思考与实践[J].石油工业技术监督，2011,27(4)：44-46.

[5]孙德刚,杜德林，张明,等.壳牌和BP石油公司标准化工作调研[J].石油工业技术监督，2008，24(4)：14-16.

[6]姚伟.我国油气储运标准化现状与发展对策[J].油气储运，2012，31(6)：416-421.

[7]税碧垣,杨宝玲.国内外管道企业标准体系建设现状与思考[J].油气储运，2012，31(5)：326-344.

[8]李春田.企业标准体系须进行结构改革—试回答“企业标准体系该怎么办？”[J].中国标准导报，2015(3)：18-25.

The national standards related to the construction of enterprise standard system are analyzed,the limitation in their overall thought and method is pointed out,and a new mode of enterprise standard system construction is put forward.In themode,there is a "pyramid",that is,an enterprise constructs a systematic completeenterprise standard system truly tomeet itsactualneedsand at the top of the"pyramid"based on national lawsand regulations,national standards,industrial standards,local standardsand other external stan⁃dards;there is“integration”,that is,and enterprise shouldmake itsmanagementstandards,technicalstandardsandwork standards form a“integration”managementsystem oriented to business.On thisbasis,give full play to the enthusiasm and potential ofenterprise stan⁃dardization toenhance the core competitivenessof theenterprise.

enterprisestandard system;constructionmode;pyramid;integration

路萍

2015-12-14

税碧垣（1973-），男，高级工程师，主要从事管道企业标准化研究以及企业管理体系建设工作。

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