集团企业财务共享服务中心建设刍议

孙天红

摘要：随着经济全球化的不断深化，企业集团若想在国际竞争中取得优势则必须在外部与内部的优化方面占得先机。而财务的优化是企业内部优化的重中之重。因此集团企业为了建设高效的财务机制，逐渐由欧美国家引进财务共享服务。但是如何由传统的财务转变为先进的财务共享服务成为了当前急需研究的课题。鉴于此，本文主要基于对财务共享服务的简单介绍，进而详细阐述当下如何更好的实现由传统的财务机制转化为财务共享服务中心，以期对中国企业财务管理实践有所启示。

关键词：集团企业 财务共享服务中心 对策

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，将集团企业不同的财务流程、功能等等进行归纳集中、优化再造，以实现低成本、规范化及标准化的财务服务。现在国内的金融、电信、服务等等行业都在展开财务共享服务中心建设，将传统财务模式转换为更加高效、成本更低的财务共享服务中心模式，但是在学术界和实践中却鲜有文献对其如何能更好的转变做出总结。为此，结合自己的工作实践，对集团企业如何建设财务共享服务中心做了阐述。

一、集团企业建设财务共享服务中心的必要性

共享服务在BryanBergeron（布赖恩·伯杰伦）的《共享服务精要》中定义为一种将现有的部分经营职能集中到新的半自动业务单位的战略，这种战略能够为企业节约成本、提升效能及提高企业内部服务质量。财务共享服务中心是指将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记帐和报告。财务共享服务通常主要具有五个特点，分别是提升财务服务质量、财务流程再造、财务服务职能归集、财务设施共享、共享财务信息平台，这五个特点是相辅相成的，是建设财务共享服务中心势必要经过的五个阶段。

建设财务共享服务中心有其一定的必要性，首先共享财务信息，充分利用资源，避免资源的闲置浪费，降低财务成本；其次财务共享服务中心是一个一体化与标准化的模式，其财务业务的共享提高了财务工作的效率；最后财务共享服务中心为企业的长远发展带来了机遇，企业在并购或者建立子公司时，可以利用财务共享服务中心对其财务流程及时有效的规范化与标准化。因此，集团企业建设财务共享服务中心对企业当下和长远的发展具有重要的意义。

二、集团企业如何建设财务共享服务中心

（一）财务流程再造

财务流程再造是集团企业建设财务共享服务中心主要的措施之一。首先要对财务业务流程进行合理分类，将标准化程度较高的、共性点较多的、与客户联系不紧密的业务流程纳入财务共享服务中心，那些标准化低的、差异化显著的、与客户联系紧密的业务流程通常不纳入其中。这样有助于企业对财务流程的统一管控与分类平衡。其次集团企业要根据本企业的特点对财务流程进行流程设计，其中包括总账、应收账款、应付账款、固定资产等。一方面是过账进入总账循环系统，例如应收账款、应付账款、固定资产等在业务处理过程中要形成分录，这些分录就会以过账的方式进入总账循环系统，而且其业务处理过程中形成的资金结算与票据也均进入总账循环系统。另一方面是对企业费用报销均要通过财务共享服务中心及网络信息申报系统完成。最后要在财务共享服务之前制定合理的服务水平协议，确保建立财务共享服务中心建成后与服务对象间进行有效的沟通；在财务业务流程再造过程中会将业务流程拆解，这些拆解形成的业务单元就是未来收费标准化的基础，因此必须对这些业务单元的风险性、复杂程度等进行综合考量。最后财务流程再造也需要执行六西格玛原则，循环着找出在流程过程中的问题，并分析问题出现的原因，予以解决，以达到流程的优化。在流程管控过程中可以授权相应的流程管控人员，这些管控人员一方面的责任是优化整个财务的流程，使其能持续增值，另一方面是保证日常的财务共享服务的安全流畅运行。总之，财务流程再造是财务共享服务中心建设的必要前提。

（二） 建立财务信息共享平台

建立财务信息共享平台是集团财务共享服务中心建设的又一重要举措。第一，财务信息共享平台保证了应收应付、费用、报告、出纳等环节的高效准确，而且现在信息平台已经不是单一的信息共享服务器，还可以与业务管理系统、影像系统或者是其他系统进行对接，这就保证了跨部门协作的便利性，实现了整个集团企业的数据信息共享服务，达成了财务与业务以及其他相关部门的一体化。第二，建立财务信息共享平台可以完成由业务人员前端输入数据，依据相关流程后续处理生成财务数据，这样的优点就是使财务直接延伸到业务的事前控制，实现了结果控制到过程控制的转变，这样不但降低了业务与财务风险，而且极大的增加了工作效率，由短时间内急促完成的财务工作变化为长时间的高效完成。第三，财务信息共享平台的建立从技术上实现了信息的相互整合与交换，并不断推进技术的更新与发展，完成ERP系统自动记账流程，提升集团企业的工作质量与工作效率。第四，建立财务信息共享平台基于地理区域角度来说，可以跨区域的向服务对象提供持续、及时、广泛的服务，而且只有通过这样的平台才能顺利实现任务分派的目标。总之，建立财务信息共享平台对于建设共享服务中心具有重要的推动作用。

（三）整合关键资源，变革组织

整合关键资源，变革组织是当下集团企业实现财务共享服务中心的关键途径之一。资源是一个组织生产运营的动力，是一个集团在激烈的国际市场中取得一席之地的优势。因此，利用关键资源推动组织变革是集团企业建设财务共享服务中心的关键步骤。第一，财务共享服务中心建成后，减少了分支机构财务岗位，而且可以推动财务进行跨部门、跨组织处置相关的业务流程，减少资源成本，同时可以减少人工成本，做到资源的优化配置。

第二，集团企业共享服务中心提出的原因在于企业规模的不断扩大，财务分支机构的工作效率低下和工作标准的不统一，而且管理的难度也在不断的加大。但是财务共享服务中心是一个独立的职能部门，这必然会对组织的结构造成一定程度的冲击，因此组织变革是财务共享服务建设过程中必须要做的。一方面要增加两个重要的组织，即财务共享服务中心和战略财务委员会，其中财务共享服务中心主要负责财务报告、费用核销等会计实务方面的工作；战略财务委员会主要是负责战略方面的风险控制、绩效管控及投资运营等。另一方面财务共享服务中心存在多种组织形式，如内向型组织和混合型组织，但是要将这些组织形式进行细分，如将内向型组织划分为报告组、核算组、资金组等等，这样就使整个核算业务细化，提供更统一和准确的财务核算结果。总之，整合传统财务部门的资源、变革组织是建设财务部门的必要途径。

（四）强化财务人员管理

强化财务人员管理是集团企业建设财务共享服务中心的重要措施。人员是集团企业持续稳定发展的“根”，财务人员的管理对财务共享服务中心的建设具有支撑作用。共享服务中心根据财务工作内容的不同可分为业务处理岗和业务管理岗，其中业务处理岗主要是负责具体的业务流程的，业务管理岗主要是负责财务共享服务中心的管理的。但是财务共享服务中心对于财务人员有其弊端，例如共享服务中心中的财务人员工作内容单一，工作难度低，工作量大及其流动性强，这样就会造成财务人员离职率高，组织承诺较低的现象。因此必须采取相关措施强化财务人员的管理，降低离职倾向。

第一，要对进入财务共享服务中心的财务人员严格把关，对其风险意识、专业知识及其计算机能力进行测试，不符合条件者予以拒绝，不允许人力资源管理部门与财务部门之外的其他部门参与共享中心的选人流程。第二，集团企业要定期对财务共享中心的员工进行计算机、专业知识培训，一方面财务共享服务中心是从欧美引进的，国外的发展要比国内发展的更快、更好，而且现在国内企业的财务制度正在与国际接轨，财务的相关操作经常会变化，另一方面财务人员由传统的财务转变为财务共享服务，其中虽然是工作内容单一了，但是其内容量还是有所增加，因此员工必须要通过培训学习增加的知识量以及更新相关变化的知识，这样益于达到完善人力管理控制制度。第三，人力部门要对财务部门老员工进行适当提拔或者减轻相应的工作，一方面可以达到带动新员工快速进入工作的目的，另一方面可以帮助财务共享中心制定和识别潜在的财务风险，推动内控有效性的提升。总之，强化财务人员管理对建设财务共享服务中心具有非常重要的意义。

三、结束语

财务共享服务中心是集团型企业现代财务发展的必然趋势，也是当前集团企业财务组织和管理的最新发展成果。但是在建设财务共享服务中心前或者建设过程中势必要采取一些改进措施，以使传统的财务转变为共享财务。本文主要针对在转变过程中的某些方面进行阐述，并不能包含全部，但是还是具有一定的代表性。流程再造、组织变革、强化财务人员管理、建立信息平台都是财务共享服务中心建设前的必要措施，对当前集团企业引入财务共享服务中心“热”具有一定程度的启示。

参考文献：

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