高校柔性师资管理模式创新路径与策略研究*

徐木兴



高校柔性师资管理模式创新路径与策略研究*

徐木兴

认识、适应、引领新常态，是当下和未来中国经济社会发展的主旋律，也是高校改革和发展的大逻辑。积极探索新常态下高校师资管理的出路对高校改革和发展意义重大。文章阐释了柔性管理基本内涵，剖析了新常态下高校柔性师资管理的必要性，提出了新常态下高校柔性师资管理模式创新路径与策略，即强化“以人为本”柔性管理理念、建立健全扁平式网络型的柔性组织结构、完善柔性管理行为方式、加强柔性大学文化建设等。

柔性管理；师资管理模式；新常态；创新路径与策略

认识、适应、引领新常态，是当下和未来中国经济社会发展的主旋律，也是教育事业发展的大逻辑。教师是教育事业发展的第一资源。习近平总书记在《做党和人民满意的好老师——同北京师范大学师生代表座谈时的讲话 (2014年9月9日)》中明确指出：“百年大计，教育为本。教育大计，教师为本。努力培养造就一大批一流教师，不断提高教师队伍整体素质，是当前和今后一段时间我国教育事业发展的紧迫任务。”高校是知识型人才聚集场所，尊重教师人格尊严，尊重教师劳动及其劳动特殊性，尊重教师自主意识与创造精神，进而充分激发其工作热情和积极性、主动性与创造性，理应成为高校师资管理工作的根本出发点与必须始终自觉坚持的基本原则。然而，过于强调刚性管理的传统师资管理模式不仅背离了上述理念与原则，而且随着教育领域改革的深入推进，弊端更趋凸显。面对新常态下的新形势、新问题、新任务，高校师资管理模式创新势在必行。作为回应知识经济时代需求、以人性化管理为特征的现代管理模式，柔性管理是一种适用于知识型人才管理的管理模式。因此，以柔性管理理论为视域探究新常态下高校师资管理模式创新路径与策略具有重要的理论意义与现实价值。

一、柔性管理理论的内涵与特征

柔性管理是知识经济时代的产物，是现代管理理念的重要标志。柔性管理理论可溯源于企业文化理论，该理论强调人是管理主体与中心，“人性化”是管理最基本诉求，企业精神、价值观和员工凝聚力等因素是比管理规章制度和管理计划等更具灵活性、适应性，更能实现个人绩效与组织绩效的因素。Sanchez指出，为应对动态竞争环境下组织成员多样化、多层次需求，管理理论与管理实践必须关注组织战略柔性(strategic flexibility)，这种战略柔性包括资源柔性(Resource flexibility)和协同柔性(Coordination flexibility)两种类型。[1]Blyton与Morris认为人力资源柔性管理是指组织灵巧运用人力资源要素(如组织成员数量、规模、结构、工作时数等)以适应组织规模与结构的发展变化。[2]郑其绪认为，柔性管理“是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们的自觉行动”。“这是一种更加深沉、更加高级的管理，是一种充分体现理性的管理。”[3]朱晓辉、凌文检认为，柔性管理“是知识经济时代的必然趋势，而柔性管理的关键部分——人力资源管理的柔性化，主要包括领导的授权与员工的全面参与、工作分析的柔性化、员工的培训与发展以及柔性的激励措施”[4]。

纵观国内外关于柔性管理研究，不难发现，柔性管理是异于刚性管理的管理思维与管理模式，是“以人为中心，以人性化为标志，强调依据人的心理和行为规律，主张采取非强制方式、从人的内心激发人的内在潜能、积极性、主动性和创造性，使其心情愉悦、全身心地投入工作，从而把组织意志内化为个体自觉行动的一种管理模式”[5]，其具有如下特质。

第一，内在驱动性。柔性管理核心是“人”，以人为中心、以人为主体，强调理解人、尊重人、信任人、服务人、激励人、培养人、发展人，认为人是组织发展的原动力，主张依赖组织成员内心主动心理反应激发教师自主创新能力，产生强烈满足感，形成一种能使每位组织成员心情愉悦、全身心地投入工作的持久而强大的驱动力。这种内驱力，是刚性管理无法企及的。

第二，影响恒久性。柔性管理实现管理目标的基本方式是挖掘组织成员内在资源与潜能，强调将外在规范内化为组织成员自愿承诺，并最终将内心承诺转化为自觉行动。这一转化进程常因内外环境、组织文化传统尤其是组织成员个体差异等诸种因素影响，不仅难度大而且耗时长，但其一旦达成，必将对组织及其成员的发展产生强大凝聚力、向心力、战斗力以及恒久影响力。

第三，协作灵活性。柔性管理倡导扁平化、网络型管理，精简组织机构，减少组织层级，下放权力中心，增强组织反应灵敏度，强化组织适应性，发挥组织成员创造性。同时，压缩纵向管理、拓展横向管理，提升管理跨度，增强管理灵活性与协同性，形成富有弹性、快速反应、有机联动而又良性循环的组织架构与运行，使组织与组织成员能积极应对形势变化与主动获取优势和提升绩效。

第四，激励有效性。柔性管理关心、尊重和满足组织成员多样化、多层次和个性化要求，关注组织成员个体成长与全面发展，注重采取反应迅速、变化灵活且方式多样的激励形式，激发组织成员自觉自愿、积极主动投身工作的热情与潜能，实现超常的突出的工作业绩，推动组织和组织成员的协同与共赢。

面对新常态下教育事业发展的新形势、新问题、新任务，高校师资管理从“刚性”向“柔性”转变势在必行。高校师资管理模式创新虽然取得的成绩不少，但不可否认，主张“以事为本”、以“经济人”为假设、以规章制度为中心，强调凭藉严密的组织架构、严格的规章制度和奖惩分明的激励等对教师实施管理的“刚性管理模式”依然存在且广为实施，严重阻碍着教师个体发展与高校组织目标的实现以及师资管理效能的发挥。“重制度至上，轻人性关怀”，过于强调“硬”管理，重点关注人对工作的适应性，习惯性视教师为消极被管理对象或被监督对象，而忽视对教师应有人性关怀与尊重，不仅压抑了教师自主性与创造性，也降低了高校活动的灵活性与协同性；“重量化考核与奖惩性评价，轻教师个体需求与发展”，过于注重量化考核与奖惩性评价，势必影响教师尊严与价值充分彰显，阻抑教师工作自主性、积极性与创造性，易使教师产生情感疏离与关系冷漠以及职业倦怠等，不仅不利于教师个体成长、成才与发展，也使师资管理工作苍白无力、效能平平，从而制约着高校组织目标实现与教师个体发展；“重物质激励，轻精神激励”，把物质激励作为唯一激励手段，一味追求物质激励，而对诸如情感、尊重、成就动机等精神方面的高层次需求鲜有关注，影响教师工作热情以及对学校归属感、忠诚度与满意度，制约着高校人力资源管理与开发效能的最大化，高校组织目标最终也难以获得圆满实现。

可见，传统刚性师资管理模式因其机械的、非人性化的特征使得其越来越无法适应新常态下高校师资管理需要，而与刚性师资管理模式相对，“以人为中心”、以人性化为标志的柔性师资管理模式，则因其倡导“以人为本”，注重人的激励、开发与增值，且具有非强制性、灵活性、整合性、弹性、全面性等特征，不仅能有效破解刚性师资管理的困境与难题，而且对提升教师积极性、主动性、创造性和工作绩效、促进教师个体目标与高校组织目标的科学契合以及最终实现高校组织与教师个体的协同与共赢发挥着举足轻重的作用。因此，系统探究柔性管理理论视域下高校师资管理模式创新路径与策略具有重要的理论意义与现实价值。

二、新常态下高校柔性师资管理模式创新路径与策略

高校教师是典型的知识型人才，具有强烈的成就动机与明确的职业价值观，既重视自我价值的实现，也期望社会的尊重与认同。习近平总书记曾说：“一个人遇到好老师是人生的幸运，一个学校拥有好老师是学校的光荣，一个民族源源不断涌现出一批又一批好老师则是民族的希望。”因此，针对新常态下的新形势、新任务，如何以柔性管理理论为视域探究高校师资管理模式创新路径与策略,充分激发内在潜能、积极性、主动性和创造性，切实提高自觉自愿、积极主动投身工作的热情与潜能，大力推动教师工作绩效和学校师资管理效能的提升以及高校与教师的协同与共赢，是高校迎接挑战、实现科学发展的重要举措。

1.强化“以人为本”柔性管理理念

管理理念是对管理活动的理性认识，对管理实践具有指导与规制作用。管理理念的优劣决定着管理实践的成败。柔性管理理念实质是对“物化”或“非人性化”管理理念的批判与扬弃，是对“管理人本化”的渴求与回应。传统刚性师资管理模式，以“规章制度”为中心，强调统一化与标准化，缺乏“人本性”与“情感性”，使原本富有创新性工作成为按分数定量定性的机械划分，阻碍教师个性发展，影响师资管理效能的发挥。柔性师资管理模式主张师资管理以教师为中心，强调理解人、尊重人、信任人、服务人、激励人、培养人、发展人，倡导依靠教师自我发展、自我创生、自我实现激发教师内在潜能、积极性、主动性和创造性以及实现高校组织目标。因此，高校柔性师资管理模式创新，首先应牢固确立与践行“以人为本”理念，本着“精选、重用、厚待”和“事业留人、感情留人、待遇留人”的原则，理解、尊重和信任教师，关注和回应他们的合理需求，激发他们的内在潜能与成就动机，帮助他们“成为最好的自己”；其次师资管理人员应切实尊重教师在学校管理和发展中的主体地位和各项权利，全力为教师提供全面、优质、人性化的服务，致力使自己“成为最好的管理者与服务者”；最后要建立健全教师终身学习体系，引导教师自觉推进自身目标与学校目标整合与契合，促进两者的协同与发展。

2.建立健全扁平式网络型的柔性组织结构

组织结构是组织活动存在形式。科学、合理、有效的组织结构是组织管理人才、发挥人才作用的重要平台。传统刚性管理师资管理组织结构是等级森严、金字塔式、垂直型组织结构，虽然这种组织结构曾发挥过重要作用，但因其层级多、传递链长、应变能力差等弊病已使其无法适应新常态下高校改革和发展需求。适时引入能主动应对形势变化、强调民主管理且极富弹性和灵活性的扁平式网络型的组织结构业已成为新形势下师资管理模式创新应然要求。扁平式网络型的柔性师资管理组织结构，是一种富有弹性、灵活性、反应力、适应性的组织结构，其既有纵向联系又有横向协同、既讲分工又讲合作，能有效促进高校组织与教师个体间以及教师与教师间关系的沟通与交互作用，保障高校对内外部环境变化和工作任务调整的适应性。扁平式网络型师资管理结构正是通过减少管理层级、扩大管理跨度、加强部门横向联系、增加信息流通渠道和推行“共享式”服务工作模式等举措，使师资管理具有灵活、敏捷、快速、高效的特质，从而使师资管理更具效率与效能。同时，扁平式网络型师资管理组织结构的网络型特征，使师资管理内部各层级及师资管理与其他相关部门间形成相互合作、彼此协同的网络，他们通过密集的多边联系、互利与交互式的协作共同完成组织目标、提升管理绩效。

3.建立健全柔性管理行为方式

管理行为方式是管理方法和管理形式的结合。传统刚性师资管理行为方式多为“被动反应型”，教师被视为单纯的被管理对象，教师角色是被动的、消极的；柔性师资管理行为方式则是“主动开发型”，以全力提供与创造各种条件来培育教师的归属感、责任感、主人翁意识，以满足他们的需求和期望为出发点，充分激发教师的内在潜能、积极性、主动性和创造性。因此，建立健全柔性师资管理行为方式应遵循“以人为本”理念，在求才、选才、育才、用才和激才等方面下功夫，竭力使教师“成为最好的自己”。

(1)多元用人

科学用人是高校师资管理的重要内容，事关高校师资使用的效率和效益。《孙子兵法》明确指出，“择人而任势,不求全责备”、“量人之才，随长短而用”。为打造高水平师资队伍，高校应择人任势、量才而用，积极构建广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制，且采取切实措施做好以下事项。一是多元用人与灵活引进相结合。教师引进特别是高层次人才引进要不拘一格、灵活操作，延揽英才，有效提升师资队伍整体素质。二是多元用人与岗位分类管理相协调，以岗位分类管理促师资结构优化，有效处理现实需求与未来发展关系。三是多元用人与师资流动相融通，消除制约师资合理流动体制机制障碍，畅通师资流动渠道，推进师资合理有序流动，促进师资的有效配置。

(2)分类培训

培训是师资管理与开发的关键环节和重要职能，其既是全面提升组织成员素质与水平的基本方式，更是保持组织旺盛生命力和战斗力的重要法宝。为充分发挥师资培训“助跑器”功能，高校师资管理部门应广泛开展调查研究，多渠道、多方式与教师沟通与协商，建立健全以提高教师学习能力为核心、满足各层级教师差异性需求的分类分层培训体系，且切实做好以下工作。一是重视教师个体需求，提高培训差异性。根据教师个体差异与培训需求，设计有针对性的分类培训方案，避免师资培训的批量化、复制化和模式化。二是优化培训内容，提高培训实用性。培训内容不仅要包括业务技能和专业培训，还要增添项目申请、人际交流、校园文化等内容，满足新教师多方面需求。三是丰富培训方式，提高培训的自主性。结合教师需求和学校发展目标科学设计培训项目，完善多样化培训方式，“帮助教师制订自我规划，注重自我教育、自我评价、自我监督和自我调控，实现自我管理，达到自我完善”[6]，为教师身心持续发展奠定扎实基础。

(3)个性激励

激励本质内涵是指激发组织成员的动机并调动组织成员的工作积极性，其终极旨归是最大限度地发挥人的价值、潜能与发展人的个性，不断促进人的自我实现与自我发展。柔性管理肯定人的主体性需求，强调组织利益与组织成员个体利益的有机结合，主张通过满足不同组织成员多样化、多层次和个性化需求，激发其积极性、主动性和创造性，提升组织绩效与组织成员工作绩效。柔性师资管理所宣扬的个性激励，要求师资管理部门认真分析教师个性需求，建立健全灵活多样、量体裁衣、富有个性的激励机制，且切实关注以下方面。一是坚持物质激励与精神激励有机结合。教师是尊崇自由、注重个性发展与自我实现的知识型员工，对其激励，惟有本着物质激励与精神激励并重原则，合理调整物质激励与精神激励的比重，才能实现持续有效激励。二是制定有针对性的激励措施。个人需求的满足异常复杂，不仅因人而异，就是同一个人也会因时间、地点、条件而变化，因此必须充分认识不同层次、类型教师的需要层次结构与不同时期的主导需求并及时制定有针对性的激励措施，方能满足教师多重需求，持续激发教师工作热情与创造性，实现人力资本的“保值”与“增值”。

(4)弹性考评

考评是高校人力资源管理与开发的基础性工作。柔性师资管理视域下的师资考评是一种尊重个体差异性，强调个体参与，倡导公开公平公正，富有灵活性、动态性和自主性的弹性考评。为使弹性考评落到实处，柔性师资管理应切实关注以下事项。一是强调考评目标的发展性。坚持“结果考评”与“过程考评”有机结合，以发展性考评目标指导和引领教师成长、成才,克服师资考评简单化、机械化、形式化倾向。二是注重考评指标体系的差异性。针对教师和教师群体的个性差异，在考评内容大体相同的情况下，可对不同考评项目设定不同权重，体现教师工作的差异性，彰显考评的科学性。三是注意考评方式的灵活性。优化考评内容、简化考评流程、完善考评方式，建立健全“宽松的聘期考核+严格的任期评价”的考评模式，减轻“考评负担”，提高考评效能。四是强调考评反馈及时性。重视考评反馈，拓展考评反馈渠道，完善考评反馈机制，提升考评反馈的及时性，强化考评反馈的教育、管理和监督功能，提高考评的针对性与实效性。

4.注重柔性大学文化建设

大学文化是决定大学品质的根本因素。相较于飞速发展的硬件建设，高校软环境建设相对滞后，高校应积极开展以人为本、以核心价值观塑造为内核的柔性大学文化建设，致力构建一种具有感召力、影响力、包容性和进取精神的大学文化，努力为教师成长与发展营造价值充分体现、能力充分施展、潜能充分开发的“软环境”。为切实推进柔性大学文化建设应认真考虑以下方面。一是倡导“包容性”校园文化。高校应“发展创新文化，倡导追求真理、勇攀高峰、宽容失败、团结协作的创新精神，营造科学民主、学术自由、严谨求实、开放包容的创新氛围”[7]。以创新、求真、民主、自由、开放、包容营造一种互相尊重、相互包容的校园文化，增强学校的凝聚力。二是提倡民主管理。学校应从体制机制上保障教师知情权、建议权、决策权和监督权，并通过学术委员会、教学委员会、教职工代表大会等渠道鼓励教师参与学校管理与决策。三是重视情感管理。高校要以多方位的情感关怀来“求才、选才、育才、用才和激才”，团结人、温暖人、留住人，想方设法解决教师工作压力大、家务负担重等问题。只有让教师与管理者之间在人格上互相尊重、心灵上彼此理解、情感上互相支持，才能真正激发他们的内在潜力、主动性和创造思维，进而与学校共同发展。

百年大计，教育为本。教育大计，教师为本。面对新常态下的新形势、新问题、新任务，从高校师资队伍建设实情出发，借鉴柔性管理理论创新高校师资管理模式，及时转变观念，准确了解新情况、探究新思路、采取新举措、解决新难题，加快构架与完善中国特色师资管理模式，全面提升教师素质与水平，努力造就高素质师资队伍，高校师资管理才能真正发挥切实提高教师积极性和高校组织绩效的功效。

[1]Sanchez R.Strategic Flexibility in Product Competition[J].Strategic Management Journal.1995,16(1):135-159.

[2]Blyton & Morris.The Role of Human Factors in Flexibility Management：A Survey，Sami Kara，Berman Kayis，and Shaun O’Kane[J].Human Factors and Ergonomics in Manufacturing.2002.V0l.12(1):75-120.

[3]郑其绪.柔性管理[M].东营：中国石油大学出版社,2006：1.

[4]朱晓辉、凌文检.资源管理柔性化——柔性管理的关键[J].商业研究,2005(3)：23-24.

[5]徐木兴.悉尼大学师资柔性管理策略[J].中国高等教育,2015(15/16)：77-79.

[6]Ross A,Bruce D.Teacher self-assessment:A mechanism for facilitating professional growth[J].Teaching and Teacher Education.2007,23(2):146-159.

[7]国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)[EB/OL].http://news.xinhuanet.com/politics/2010-06/06/c-12188202.htm，2010-06-06.

(责任编辑刘第红)

2015-11-27

徐木兴，浙江理工大学高教发展研究中心副研究员，博士。(杭州/310018)

*本文系浙江理工大学教育教学改革研究项目“高校师资管理模式创新研究——以柔性管理为视角”(项目批准号yl1303)、浙江省高等教育教学改革项目“地方高校科研资源转化为教学资源模式与路径研究”( 项目批准号jg2015058)和浙江省哲学社会科学规划课题“国际视野下我国高等工程教育质量提升策略研究”(项目批准号15NDJC189YB)研究成果。