茶企经营管理中的成本控制机制分析——以目标成本管理为视角

祖令（河南艺术职业学院，河南濮阳 450000）

茶企经营管理中的成本控制机制分析
——以目标成本管理为视角

祖令
（河南艺术职业学院，河南濮阳 450000）

成本控制活动的有效开展依赖于一线员工的参与，但在雇佣体制下一线员工并不会具有成本控制的自觉，而在现有的绩效考核机制下，也因信息不对称现象的干扰，而导致企业管理层和监管部门难以精确量化员工在成本控制中的努力程度。为此，成本控制机制可以从：拓展对目标成本管理的认识、将滚动计划法应用于茶企中、在技术组织下实施成本分解、践行产权封闭下的利益分享等四个方面来构建。

茶企；经营管理；目标成本管理；控制

茶企经营管理中需要更加重视成本控制问题，提出这一观点主要归因于两个方面的考虑：首先，企业成本控制是一个永恒的话题，它是企业获得稳定利润的根本保障；再者，在实施供给侧结构性改革的当下，茶企面临着去产能和优化产能结构的任务，这些又在处置闲置资产和引进先进设施设备上，对茶企的成本控制活动提出了更高的要求。事实表明，企业管理层都十分重视成本控制问题。对于大多数属于中小茶企类型的企业而言，成本控制将决定着内源性资金供给的可能性。然而，成本控制活动的有效开展依赖于一线员工的参与，但在雇佣体制下一线员工并不会具有成本控制的自觉，而在现有的绩效考核机制下，也因信息不对称现象的干扰，而导致企业管理层和监管部门难以精确量化员工在成本控制中的努力程度。因此，以目标成本管理为视角，便成为了破解当前难题的方向了。

1　对茶企成本控制要求的认识

需要指出的是，茶企需要在时间维度上建立起战略视野，从较长时间段来审视自己的成本控制要求。

1.1战略管理成本控制要求

根据管理学原理可知，战略所涵盖的时间段包括5-10年，而根据我国民营企业的生长寿命平均为8年来计算，中小茶企的战略维度则以3-5年为宜。在这样的时间维度中，茶企在供给侧改革中将逐步完成产品项目优选，以及内部技术组织形态的优化。随之而来的便是，在产品项目优选过程中需要增强技术创新能力，在技术组织形态的优化上则需要加强对在职员工的培训工作。因此，这也就构成了战略管理成本控制的资金投入范畴。

1.2资产重置成本控制要求

资产重置具体表现在对先进设施设备的采购和引入，而这将成为茶企资金投入的主要领域。在供给侧改革逻辑下，资产重置不仅具有特定的类型指向，还具有重置的节奏。通过考察发现，不少茶企引入新的生产线上马新的产品类型，而这种与企业传统产品缺少关联性的产品项目，将难以促使茶企获得范围经济效应。为此，这也就变相浪费了企业稀缺的资金资源。可见，资产重置成本控制的要求不仅具有数量维度，还具有较强的技术维度。

1.3资产闲置成本控制要求

对于那些脱离生产领域的闲置资产而言，它们都是茶企资产存量的组成部分。因此，若是闲置资产始终处于静止状态，那么它们在逐步被物理和化学因素侵蚀外，还会因先进替代品的出现而出现“精神磨损”。这就要求，茶企财务部门需要尽可能的降低闲置资产所带来的沉淀成本。

2　目标成本管理的应用价值分析

具体而言，这里从以下三个层面来分析目标成本管理的应用价值：

2.1应用原理层面

目标成本管理属于企业目标管理范畴，作为一个分系统其仍然遵循着这样的管理恒等式，即目标管理=目标分解+目标协同。在企业科层组织结构下，目标分解主要以权威式管理的形态向下传递，各层级的负责人再根据所在部门的职能范畴进行目标细化。目标细化的目的在于增强目标的可操作性，进而最终成为部门工作的行动纲领。而目标协同则在于使各个部门在实现自身目标时，能最终支撑起企业总目标的实现。因此，这就构成了目标成本的应用原理。

2.2管理心理层面

现代企业以团队作业模式为主流，这种作业模式符合现代化工业体系所要求的分工协作形态。但在团队作业模式中，却存在着劳动监督上的困境，即管理者难以对每位员工的工作努力程度进行量化考察，因为他们都构成了“总体工人”下的局部工作。在技术流的不可分性作用下，监管层无法界定边际量。正因如此，在目标管理下将任务落实在每位员工的头上，便能在管理心理学的视角来影响员工的工作态度，并在趋利避害的人性本能下完成自身的成本控制任务。

2.3衍生效应层面

随着目标成本管理的实施，便直接降低了企业监管者的工作压力，也使得成本控制作为一种外部加强给员工的任务，逐渐转换为员工自觉去践行的岗位职责。之所以会出现这样的局面，主要在于企业在实施目标管理时进行了制度创新，使得员工在开展成本控制时所获得的利益内部化，进而在封闭产权关系下完成了“外部性内部化”的转变。

3　茶企成本控制的机制设计

那么，茶企如何在目标成本管理原理的指导下，完成成本控制工作呢？对此，以下从三个方面来进行机制设计。

3.1建立成本控制的长期规划

本文将茶企成本控制纳入到供给侧结构性改革之中，那么这就意味着，我们需要在战略管理成本控制的视角下来审视茶企的成本控制问题。根据管理学原理可知，长期规划属于计划范畴，而在实践过程中会因内外的不确定因素而影响到计划的实施。因此，在进行长期规划中需要界定出不同的时间节点，以节点与节点之间的时间段为整体进行中短期规划。由于不同茶企的发展环境和战略格局存在差异，所以他们之间的主要区别就在于中短期规划的内容。

3.2建立成本逆向分解的措施

建立中短期的成本规划是支撑长期成本规划的重要支柱，从而需要在微观层面实施成本逆向分解措施。从目标管理原理出发，成本逆向分解也可以被看作为是目标分解，而在实施成本逆向分解时需要根据任务类型和难度，科学、合理的进行逆向分解。由于茶企的生产单元是班组，所以成本逆向分解的基层单位便是班组，而班组负责人则根据内部的生产工艺岗位特点，在对班组成员实施成本逆向分解。不难发现，这样一来就解决了传统监管上的信息不对称问题。

3.3建立制度创新的分享模式

建立制度创新的分享模式主要在于解决“外部性内部化”问题，这也是促进班组成员自觉完成成本控制职责的关键之所在。类比于目标管理原理，则与目标协同相匹配了。那么如何实现这一制度创新任务呢？笔者认为，关键需要在激励机制的创新上下功夫。

4　实施方案

根据以上所述，实施方案可从以下四个方面来进行构建：

4.1拓展对目标成本管理的认识

本文引入了“战略管理成本”这一概念，是针对解决当前茶企在成本管理中的短板而言的。随着上世纪90年代战略管理成本应用到国内部分企业，使得该成本管理职能的优势显而易见。因此，茶企管理层也需要拓展对该成本管理模式的认识。由于茶企目前的平均利润率较低，所以在完成供给侧改革时遭遇到较大的资金瓶颈，所以在拓展对目标成本管理的认识时，需要将其纳入到破解现实问题中来。当前茶企的现实问题便是，如何有序对现有设施设备进行改造。

4.2将滚动计划法应用于茶企中

目标成本管理结合战略管理成本的应用，便要求在目标协同上需要注意内外所带来的不确定性。那么将滚动计划法应用于茶企中，便要求在成本控制上实施短周期与中长周期相结合的方式，并针对短周期制订详细的成本控制措施，而对这时间的向前滚动，当时的中长周期也将逐渐纳入到短周期的范畴之中。针对茶企的固定资产重置活动而言，滚动计划法便能为企业管理层实施资金预算管理提供风险保障机制。因此，这里需要重视滚动计划法的应用价值。

4.3在技术组织下实施成本分解

在技术组织下实施成本分解，其实施重点在于班组层面。由于一线员工的岗位职责不同，以及岗位的工作内容不同，在技术驱动下员工的成本控制难度也就存在差异。如，处于生产包装岗位的员工在成本控制上，便相对容易于处在产品生产岗位上的员工。因此，班组负责人需要在班组层面的成本控制任务的接收上与财务部门达成协议，并根据班组内部的技术组织形态合理分解成本。在成本分解之后，班组负责人需要详细向成员解读相关激励政策。

4.4践行产权封闭下的利益分享

这里存在着激励机制创新需要，而创新的出发点便是形成封闭的利益分享格局。具体的做法包括，茶企财务部门可以根据生产任务目标与班组协商，并在协商的基础上与班组负责人签订协议。在协议的规范下，增大班组在生产资金配置中的权限，并规定按协议完成任务后结余资金作为班组绩效奖金来发放。这样一来，便能激发起员工的成本控制意愿。

5　展望

另外，还需要从内控的视角下来进行对茶企物流成本的控制。财务管理与成本控制实则是一个硬币的正反面，财务管理的对象是企业资金，而成本管理的对象则是企业资产，一个是价值层面的企业资本、一个是实物层面的企业资本，因此，单就同属企业资本这一点来看二者是存在共性的。再者，财务管理强调事前和事中控制，而成本控制则着眼于事后控制。可见，二者之间又存在着互补性。另外，需要明确财务管理的职能，不能因此而放弃传统成本控制模式。因现代茶叶生产的专业化和精细化特征使然，为了提升资金预算的精确性，需要建立包括财务部门、采购部门、生产部门、采购部门在内的多方合作机制。

6　小结

本文认为，因信息不对称现象的干扰，将导致茶企管理层和监管部门难以精确量化员工在成本控制中的努力程度。为此，成本控制机制可以从：拓展对目标成本管理的认识、将滚动计划法应用于茶企中、在技术组织下实施成本分解、践行产权封闭下的利益分享等四个方面来构建。这里还需要强调的是，需要重视战略管理成本的实施和应用。

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祖令（1982-），女，河南濮阳人，硕士，讲师，研究方向：经济管理主攻文化产业。