论外资并购中民族品牌的企业文化整合

胡声娟

（重庆师范大学，重庆 401331）

论外资并购中民族品牌的企业文化整合

胡声娟

（重庆师范大学，重庆 401331）

世界各国之间的联系因经济全球化进程加速变得愈加密切。跨国企业的并购成为企业增强实力，提升竞争力的主要途径之一。品牌并购是企业并购最直接的体现。近年来，我国民族品牌不断参与到企业并购的浪潮中，但发展情况不尽如人意，有的甚至以品牌退出市场而告终。究其原因，企业文化冲突是导致民族品牌最终退出市场的重要因素。因此，整合企业文化在外资并购中对民族品牌的发展尤其重要，如何实现高效的企业文化整合成为异质文化品牌并购企业必须要解决的问题。

并购；民族品牌；企业文化整合

在几次大的世界性的经济危机之后，全球一体化、经济全球化已成为势不可挡的潮流。在这股激烈的经济浪潮的冲击下，世界各国的企业也在为自己的发展寻求出路。实践证明，扩大自身规模和对外的扩张是企业提高市场竞争力的两种有效形式。在这两种形式中，对外扩张即并购其他企业能够使企业在短时间内达到迅速发展的目的。品牌并购是现代企业并购最直接、最主要的表现方式。

本文将外资并购中的民族品牌主要理解为其他国家即非中国的品牌企业对我国本土品牌的一种并购，通俗点就是指我国的民族品牌被他国的品牌所并购。其实质就是跨国企业之间的并购，是外企对我国本土企业的并购。

1 背 景

我国本土品牌本着提升企业市场竞争力、步入国际市场的目标，在被外资企业并购后，发展状况不尽如人意，大部分的民族品牌都以退出市场而告终。究其原因，企业文化方面的差异是导致并购整合失败的重要因素[1]。企业文化在企业中扮演着不可或缺的角色，企业离开了自己独有的文化就如同人没有了灵魂。据美国麦肯锡咨询公司、美国默沙管理咨询公司和波士顿咨询集团对近几十年的企业并购案进行的相关调查结果显示：在跨国并购活动中，由双方的文化差异带来的文化冲突是企业并购活动成功与否的重要因素。在跨国品牌的并购活动中，能否处理好企业之间的文化差异关系着并购后品牌的发展是否能够朝着预期目标前进。因此，文化整合是外资并购我国民族品牌活动中企业必须要解决的问题。

2 外资并购民族品牌中企业文化整合的必要性

外资并购我国本土品牌涉及到跨国企业之间的并购活动，企业双方必定存在文化差异，这种文化差异既有民族间的文化差异，又有企业间的文化差异。如果存在的文化差异无法得到有效的解决，并购活动的效率将会受到影响，严重者将会阻碍企业双方的进一步发展。民族文化差异是无法改变的，因此，企业必须对企业文化的差异进行相应的调整，推动并购后双方企业的良好发展。

2.1 改变民族品牌被并购后发展现状的需要

任何企业参与并购活动的初衷都是为了扩大企业规模，增强自身实力，为品牌的发展营造更加宽广的市场。我国的民族品牌也不例外。民族品牌企业的管理者为了让自己的品牌得到更好更宽广的发展机会，就通过借助外资品牌现有实力和市场影响力的途径为自己的品牌进入世界市场，打响民族品牌的知名度，最终成为国际化品牌创造机会。但实践结果与预期存在一定的差距。民族品牌被外资企业并购后，由于双方企业制度文化的差异产生的管理模式和经营策略不一致导致中国人曾引以为豪的民族品牌在市场上的份额越来越小，有的最后不得不退出市场。我国不少民族品牌在并购后都走着类似的道路，如重庆天府可乐、化妆用品小护士等。重庆天府可乐曾经占领中国碳酸饮料市场的80%，小护士曾是中国三大护肤品牌之一。但在并购后，曾经占领中国碳酸饮料市场半壁江山的重庆天府可乐被可口可乐和百事可乐取而代之。造成这一结果的主要原因就是因为企业文化的差异。改变这种现状的途径就是要对企业文化进行整合，实现民族品牌做大做强。

2.2 文化差异阻碍企业品牌的发展

外资并购民族品牌活动中，企业文化受到民族文化和企业本身两种文化的影响，尤其是在受不同意识形态和政体的影响下建立起来的企业文化差异更大。在民族品牌被外资并购时，企业双方的文化必然存在差异，如果没有对企业文化进行整合，仅仅是并购方将其企业文化强加于民族品牌之上，必定会导致并购效率的低下或是以品牌发展失败而告终。因为民族品牌企业的员工深受中国传统文化的影响，且对民族品牌企业的文化已经产生了认同并在为其发展贡献自身的价值。并购后，突如其来的异质文化的进入会让员工的价值观受到碰撞，短时间内无法接受新的企业文化，甚至对异质文化产生抵触情绪，更有甚者还会引起些许矛盾和冲突。若高层忽略了这点，因企业文化差异带来的矛盾和冲突将会给企业的发展造成不良影响，严重者可能带来巨大的损失。在这种情况下，采取积极措施进行文化整合，降低因文化差异带来的损失势在必行。如在重庆天府可乐和百事可乐的并购案中，因为缺乏有效的企业文化整合，百事可乐强行对重庆天府可乐进行减产，缩小其生产量，又在百事可乐占用重庆天府可乐的生产秘方的事件上闹得不愉快，阻碍着天府可乐的进一步发展。这些是在物质文化上存在冲突而引发的矛盾。在精神文化层面，因为百事可乐行事方式的差异，重庆天府可乐的员工无法从心理上真正认可百事可乐，部分员工对百事可乐存在抵触情绪。

从并购案例中可以看出企业文化的差异还会给企业其他方面造成不利影响，如企业的战略发展受到影响、组织效率降低、人才流失、内部员工关系紧张等，会严重阻碍民族品牌的发展。

2.3 企业文化整合有利于并购双方品牌的发展

有效的企业文化整合可给品牌带来更好的发展空间。企业文化整合之后，因企业文化的差异引发的冲突的可能性将会减小到最低，企业高层可将更多的注意力和精力转移到如何扩大品牌实力和开拓更广阔的市场上；企业的各种资源可以得到有效配置，推动品牌更好地发展，避免浪费；同时，企业文化整合之后，企业双方无论是在领导层面还是普通员工层面都会对重新组合的企业文化进行一个学习、理解、认同，降低了企业员工因为新的企业文化和自身价值观念的差异而产生抵触心理的可能性。在认同了新的企业文化之后，员工就会改变原有的企业价值观念和行为方式，依据新的企业文化行事，努力工作，在新的文化环境中实现自己的价值。并购后企业的规模和实力较以前都有不同程度的扩大，因此会吸引大批优秀的人才进入企业，为企业创造丰厚的价值。集各种注意力、资源和人才于一体，企业将会得到更好的发展。

3 外资并购民族品牌中企业文化整合的内容

企业文化主要包含了三个方面：物质文化、制度文化和精神文化，其中精神文化是核心。

在跨国品牌并购中，对企业文化中三个层面的整合，精神层面占主要地位。企业精神文化是企业价值观、企业精神等意识形态的综合，具有导向、激励、内聚、自控和协调功能，是企业文化的精髓[2]。因此，精神文化的整合是企业文化整合的核心。其次是制度层面的整合。制度文化是企业员工行为规范的准则，代表企业文化的一个外显文化。它是一个企业行为识别系统和企业管理制度的明文规定性文件，是体现一个企业发展方向的行为标准。同时，物质层面也要进行相应的整合。但在并购活动中企业文化整合的初期，物质文化的整合所占的比重应该是最小的。只有将前两个方面实现了有效整合之后，物质文化的整合才会水到渠成。

企业文化三个层面的整合在新加坡汇亚集团和南京酿化总厂的并购活动中得到了充分体现。制度文化方面：对员工的去留采用自愿原则，竞争上岗，员工工资的核算方式上体现着对员工的关心与照顾；精神文化方面：始终坚持团队合作精神，成立专项并购小组，集群体的优势于一体，从一而终，向目标奋斗，团队合作是其并购成功的一个重要方面；物质文化方面：坚持遵守法律法规，遵纪守法，对待国家规定的各种税务从不含糊，保证了公司的正常经营等。在一系列的文化整合之后，企业员工对公司产生认同，价值观和行为方式都符合公司新规定，有效的企业文化整合对双方的发展起到了推动作用。

4 外资并购中民族品牌企业文化整合的实现对策

文化整合的有效实施是提高民族品牌被并购后实现良好发展的有效保证。针对外资对我国民族品牌并购后民族品牌发展的现状提出一些对策建议，为我国民族品牌实现对外资品牌的成功并购提供一些文化整合方法的线索。

4.1 做好并购前的准备工作

4.1.1 做好文化调研工作

文化调研工作是为了对并购双方的文化差异进行一个详尽的了解，是获取基本信息的一种方式。文化调研工作应在并购活动开始之前进行，这样就可以对文化差异有所认识。只有对文化差异有一个深刻的认识，才能根据双方企业的具体情况，了解并购活动到底是否符合公司发展的需求，能否为企业的发展带来利益，是否适合公司的进一步发展。如果不适合，可以在这个阶段停止并购计划，转战到其他适合的品牌上面发展，合理有效地实现资源的配置。

4.1.2 拟定完善的整合计划和评估方案

文化差异调研结束之后，根据企业发展的实际情况，选择适合自身发展的并购对象，依据文化调研所得到的数据，拟定几种可能的文化整合计划和评估方案。然后对计划和方案进行讨论，选择最理想的计划和方案作为首选，再确定一个备用方案以应对突发情况。在拟定文化整合方案的时候，一定要将各种可能的突发事件考虑到位，并做好详细的应对措施方案，保证文化整合有效顺利地开展。

4.1.3 建立专门的文化整合小组

由专人负责企业文化整合。在确定实施并购活动时，就要选择合适的工作人员成立文化整合小组，专门负责企业文化的整合。对小组人员的选择标准要严格，要在企业中占有一定的地位，具有一定的大局观念，能胜任文化整合的相关工作内容。挑选出来的小组成员要进行专业的培训指导，提升他们各方面的能力。文化整合小组的成员应该具有以下三种素质：第一,无国家偏见，精通并购企业双方的文化，能够处理好并购企业双方的文化差异问题；第二,具有良好的人际交往能力，能够和不同文化背景下的人们建立良好的人际关系；第三,对文化的适应能力强，能利用不同的文化来处理文化整合中遇到的各种问题。

4.2 选择合适的文化整合模式

目前，学者们对文化整合的模式已经做出了非常成熟的研究，大体上分为：分离式、渗透式、注入式和消亡式四种。分离式是指并购双方的企业文化保持独立不变，互不干扰，相互尊重，类似于我国“一国两制”政策，主要适用于并购双方认为维持现有的企业文化更有利于发展的情况；渗透式强调完成并购后通过双方的平等交流逐步进行文化整合,各自吸纳对方企业文化中的优点与精华，寻求并购后新企业的文化契合点与可包容之处，从而演化出一种能够得到双方认可的新型企业文化[3]；注入式是指强势文化注入到弱势文化中，弱势文化被强势文化取代，被并购企业完全接受新的企业文化的一种模式，主要适用于双方企业文化有明显的强弱之分，强势文化取代弱势文化是企业发展的需要的情况；消亡式是指并购方不愿意接受被并购方的企业文化同时放弃自己原有的企业文化，希望建立一种新的优秀的企业文化，适用于并购双方都愿意主动改变原来的企业文化建立新的企业文化的情况。不同的企业并购活动中企业的文化整合的具体情况是不一样的。因此，企业要根据自身的实际情况选择最合适的文化整合模式。

4.3 重视沟通在文化整合中的作用

在文化整合的过程中，沟通十分重要。沟通不仅是在企业之间，还有企业和企业员工之间。加强企业之间的沟通是为了让企业双方彼此更加了解，企业之间可以就物资分配、股权分配、经营方式和未来的发展方向等方面进行协商，以便更好地为企业的发展服务。与员工之间的沟通，是为了了解员工内心的想法，向他们说明文化整合对企业发展的重要性，让员工表达他们的真实情感，营造宽松的环境，循序渐进地引导员工积极主动地参与到企业文化整合中来。

4.4 做好企业文化的培训工作

培训可以提升企业员工的素质和能力，是企业进步发展的需要。企业文化同样需要培训，通过企业文化的培训，可以让并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，这对于双方建立相互理解和信任的关系，推动新企业的文化整合过程十分重要[4]。企业文化培训的内容主要包括文化的认识、文化的沟通方式、文化的差异、文化冲突的处理方式等。在企业文化培训工作这个环节，企业要注意以下几点：第一,聘请企业文化培训的专业老师或是有相关培训经验的内部员工，因为他们拥有丰富的经验，能增强企业文化的培训效果；第二，随时了解参加培训学员的学习情况，与他们及时沟通，了解培训情况；第三，对培训效果进行相应的评估，了解培训成果。进行企业文化培训，可以让企业双方获得一个全面、细致的了解，让员工对企业文化有一个新的认识，能够加快企业文化整合的进程。

5 结 语

企业文化整合不只是企业的工作，同时也是企业员工的工作内容。所以，在企业文化整合过程中，企业和员工都是主角，都应积极参与到企业文化的整合中来，为实现并购目标共同努力。企业并购行为的收益与风险成正比，并购会让企业实现强大，但同时也可能会让一个企业处于灭绝的边缘。我国民族品牌在并购后，并没有像预期的目标发展，这是一种危险的信号。所以，今后民族品牌在对其他国家的品牌进行跨文化并购的时候，一定要吸取民族品牌被外资并购后的发展现状的教训。要想增强企业自身实力，提高并购的效率，企业文化的整合是必经之路。探寻适合企业自己跨文化整合的有效整合途径才是实现并购成功的有力保证之一。

[1]余致远.企业并购文化冲突的化解[J].经营与管理，2012(6):42-43.

[2]何少华，贺煜.浅论并购重组企业的文化整合[J].陕西行政学院学报，2012(1):105.

[3]孙华平，黄茗玉.企业跨国并购中的文化整合模式研究[J].求索，2012(11):237.

[4]廖冰，纪晓丽.并购企业的文化冲突与整合管理[J].商业研究，2004(19):92-95.

责任编辑 周斯韵

F273

A

1674－5787（2016）02－0022－04

2015-12-29

胡声娟（1988—），女，重庆梁平人，重庆师范大学马克思主义学院2013级马克思主义中国化研究硕士研究生，研究方向：中国行政管理理论与实践。

10.13887/j.cnki.jccee.2016（2）.7