铝里铝外话新合访广东新合铝业有限公司总经理曹贵水

见超



铝里铝外话新合
访广东新合铝业有限公司总经理曹贵水

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采访曹贵水，缘于他和新合铝业的稳步发展。1998年才创办建设的新合铝业，却先后获得了国家高新技术企业，中国节能技术认证、中国建筑铝材十强企业、全国铝合金型材十大知名品牌示范企业等荣誉。铝型材行业近二十多年来发展迅速，规模之大。但在短短17年时间里能获得如此殊荣，特别在铝型材行业普遍下滑的今天，新合铝业在继续稳健前行的同时，又开辟了新厂，他们的发展跟谜一样吸引着我们。尽管采访的时间一周前就约定在11 月25日的下午两点半，一点多钟，我就亟不可待的备好了所有的录音设施，等待2点半的准时通话。

乍一接触，曹总给我的感觉是坦率、自信而风趣，说着一口标准的南方普通话……

当曹总谈及他在新合铝业17年的感受，谈及他怎样和他的团队热爱铝材，一心一意做铝材，怎样发挥每个员工的个性特质，怎样和他的员工同甘共苦从小到大建设新厂时，我顿时觉得，这些对于行业和诸多铝材企业来说，都是富于启示并可以分享的。

一个好总经理是他企业和员工的荣幸。一个好的总经理也是一本书。曹贵水总经理的建厂及经营之道和行事方式，对于所有翻开本期杂志的人来说也不无裨益。

稳：企业基石

因为是电话采访，没有开场白，我只能老生常谈地问着曹总回答过无数次的同样问题。

记者：伴随着“新常态”的脚步，您如何评价目前新合铝业的发展壮大？您最大的感受是什么？

曹总：我不是最早干这行的，一路走来最大的感受，就是我们走的比较稳健。可以说我们每一步都走的比较踏实，一步一个脚印。在新合发展的过程中，我们只是抓住了几个关键点。

第一是定位准硧。凡事开头难，从建厂时铝型材产品标准执行不严，市场到处都是非标产品，作为新合新建的铝加工企业，跟市场走把自己的产品卖出去就好了，记得1998年也是发生了亚洲金融危机。但是我们董事长一开始就给我们提出要做铝型材就要做高品质的铝型材、做国标铝型材。这个标准，对当时我们分管生产的来说，一个字，难。但当产品出来面向市场推广更难。遵照公司产品定位，我们始终坚持走质量效益型的道路，始终坚持产品品质差距化发展道路，从品质着手、做自主品牌、造名牌产品，通过十几年来的努力我们做到了。

第二是以人为本。公司始终把人的因素放在第一位，注重人才的培养和发现，抓住人才这个根本。“人本管理”的事情很多，同样是管企业，让不同的人去管去干，其效果大不一样。我们聚集了一些专业素质较高的优秀人才，发挥他们的作用，安排他们到相应的岗位。我们知道，现在企业的发展是靠智慧和现代化的管理理念，跟以前企业用劳力的概念完全不同。为了更好发挥优秀人才的作用，我们除了给予重要岗位外，还给予他们一个良好的福利待遇，根据个人情况做好职业规划。新合铝业的发展始终坚持一个定律： 新合铝业“要出高品质的铝材，更要出高素质的人才”。社会在进步，时代在发展，企业要跟上发展的步伐，人力资本要跟上，如果人力资本跟不上，多大的资产早晚也要毁于一旦。所以，新合铝业的发展壮大，离不开员工素质的提高，员工的因素对企业发展至关重要。

第三股份制改造。作为民营企业，创办初期老板的个人影响力至关重要，企业领导人的影响力无处不在，但是这种个人影响力随着企业的发展扩大，完全实施面对面的管理是不可能的，必须用现代手段来掌控。由此，我们逐渐的把企业领导的影响转化为一种抽象的、规范的、能更广泛地照顾到企业每个角落的管理制度，把企业领导者的品格、意志、目标追求用一种制度的方式体现出来并加以实施，确立现代企业制度。当然，现代企业制度的确立还包括其他一些内容。随着企业的做大，我们2004年初开始做的一件重要事情——将企业进行了股份制改造，将企业管理人员和技术、技能骨干员工变成了企业的主人。

近几年，虽然铝型材行业人才的流动性很大，我们按照“产权清晰、权责明确、股权分开、管理科学”的方针，构建好企业合理的法人治理结构和董事会、监事会的决策监督系统，使各项管理制度化、程序化、规范化。在用人机制上坚持“唯才是用”的原则，不考虑个人的出身和背景，只要有能力有魄力就能在新合铝业展示才华。同时，我们建立了从决策层到作业层全方位的培训体系，给每个员工以晋升的机会，使每个员工感到在新合铝业干有奔头。目前，新合铝业成为了行业的领军企业之一。

伴随着“新常态”的脚步，我们依然是稳扎稳打，努力做到步步为赢。因为铝型材跟房地产行业紧密联系，房地产下滑我们也不可能独善其身，但我们依靠品牌的优势，在这个时段加快企业的升级转型和产品结构调整的步伐，让我们的企业持续健康发展。

勇：转型升级

记者：新合铝业在目前情况下，既稳定了老厂，又发展了新厂，并得到不断的快速发展，这里面有什么秘密吗？

曹总：新合铝业的发展我们没有什么秘密。如果非要说个秘密，那就是我们抓住了当前新常态环境下转型升级的要点。仅仅把转型升级当成一个时髦的术语来说，喊几句口号很简单，但要真正付诸行动，做成事实则需要远大的眼光和敢于担当的魄力。我们的做事原则：决策要慢，行动要快。

成都新世纪环球中心

记者：怎样理解“决策要慢，行动要快”的含义，请曹总具体讲讲。

曹总：作为企业，我们这些年的经验是，一个好的项目，一个好的方法，一定要慢慢的论证，认真调研，尽可能把各种问难、各种结果、各种办法都考虑到，将多方面的意见和因素都纳入其中，一旦决策下来，行动一定要快、要迅速。因为我们是股份制企业，一个决策要由很多股东和董事坐在一起商量和讨论，方案对不对，是否可行，潜力有多少等等，新合铝业不是一个人说了就算，一拍脑袋就干的那种企业。

记得还是在前几年前，随着新合铝业事业的不断扩大和资金的不断积累，新合铝型材的市场占有率在不断攀升。是继续把铝型材做大做强，还是跟其他企业一样用新合铝业积余的资金去投资被人看好的房地产，恰巧那时做房地产很火，几乎到疯狂的程度，正好老厂那边也有房地产公司找上门来，想同我们合资合作搞房地产，开始我们也想不管是投资也好合作也好，开发一下房地产试试，待我们的决策层坐下来细细探讨，跟合资方来回洽谈很多趟，特别是经过我们的董事会反复来回论证后，最后大家还是否决了开始的想法，不去搞火热时髦的房地产，把资金用到铝型材这个我们熟悉的行业，继续把我们的铝材事业做大做强，再造一个升级牌的“新河”铝材。

新决策一出台，我们便抓紧实施，首先是选址，我们选择了地理环境优越，距离广州、佛山约130多公里，以金属制品加工为主导产业的“广东省佛山产业转移工业园”。这个园区规划开发面积18000亩，拥有便利的交通条件，关键是这个厂区得天独厚的物流运输条件，能更好地与南海、高明两大厂区密切互通，同时也方便集团对旗下厂区的综合管理。另外是园区政策优惠，对入驻企业无论在用地、电价、行政收费以及奖励等各方面均具备优惠政策，综合上述因素，我们最后决定就在新兴新成工业园区建厂。新厂的建设发展，弥补了新合铝业现有生产厂区生产能力无法满足日益增长的市场需求之愿望，为新合铝业的转型升级，实现新一轮腾飞奠定了基础。

新厂区占地1000亩。由我负责新厂——广东新合铝业新兴有限公司的筹备和建设工作。我们计划分两期完成建设；一期占地500亩，于2013年开始动工建设，并于2014年9月开始试运行，于2015年1 月21日举行开工庆典。这种建设速度和办事效率在业内是不多见的。待项目全部完成后，我们的铝型材、铝合金门窗、铝合金制品均可达到相当的规模。为将厂区达到各有特色，产品个性鲜明的目的，我们让新、老厂区的发展侧重点各不相同。将南海厂区以生产建筑型材为主，高明厂区以生产装饰型材为主，新建的新兴厂区则以发展工业型材为主，辅助南海厂区建筑型材生产，三大厂区相辅相成、互为补充，共同构建出了新合铝业产品品种多样化、表面处理多样化、产品用途多样化，为新合铝业在各大领域均衡发展，形成全方位、宽领域、多层次的立体发展格局布好了阵。这种崭新的态势，使得新合铝业在转型升级，全面提升企业整体素质方面又有了新的发展。

记者：新厂的最大特点是什么？

曹总：位于云浮市新兴县新成工业园内的新厂最大的特点是，我们从厂区到设备再到人的理念，都是全新的。新兴厂区的建设是作为新合人17来的“梦想”而起飞的，它实现了三个升级：第一，全部购置和引进国内外现代化自动化程度高的技术装备和先进工艺，引进了厂区内立式全智能化物流储存系统。实现了硬件的升级；第二，新厂的设备现代化必须要有人的专业化来保障，现代化的工厂必须有现代化的管理来配备，所以我们在新厂建设前五年就在做人才的储备工作。重点培养和向大中院校招收知识化专业化的人才队伍，实现了管理人员知识化专业化的成功交递。同时采用现代的管理理念和管理方法使企业高效运行，实现了人才和管理的双升级；第三，高度自动化智能化的生产设备和检测设备为新产品的开发提供了保障，依靠企业的人才同高校科研院所共同开发新材料新技术取得了可喜的成果。许多新的产品投入市场获得好评，产品升级即日可待。

在自动化程度较高的企业里，我们尽量让现代化的科技气息充斥整个厂区每个角落。我们的厂区环境优美，可以说是一个花园式的工厂，有思想有斗志的年轻人在这里展示着他们的才华和技能，同时在实现他们的职业梦想。在这里，很多员工都是企业真正的主人，我们越来越感到，让员工自己主动管理企业比被动接受管理效果更好，我们这里的每一个员工都是敢于担当，勇于担当的新合人。他们都是给自己干活，盯的是自己的企业，这种发自内心的爱岗敬业比什么说教都重要，正是因为我们把员工和骨干放到第一位，充分发挥他们的作用，所以一直以来，在别的同行嚷嚷管理人才和骨干流动性太大时，我们新合铝业这么多年来，技术骨干和管理人员的流动量为零。

把好的员工和好的人才不仅放到重要岗位，还给他们更好的福利，这是我们这些年来一直这么做的。有不少同行企业来我们这里学习、取经，问新合铝业这些年走得这么快这么稳，其经验是什么。我每次都是笑着回答“老板舍得把钱掏出来给员工，企业肯定走得好走得稳，有舍才有得嘛。”新合铝业中层管理人员都是企业的股东，所以在工作中，大家都是主动的，你没看到的事我看到了，你没解决的问题我解决了。大家都在尽职尽责，尽心尽力管现场抓市场，这已经成为新合人的文化和风气。在这里只有正能量，企业的发展能不好吗？走得步伐能不稳吗？

进：永无止境

记者：企业的竞争是人才的竞争，您本人既是行业带头人也是企业管理者，请谈谈您的成长发展史，您是怎样引领团队将您的知识和智慧发挥作用的？

曹总：对于一个事业越做越大，越做越专的品牌企业，人的因素很关键。新合铝业发展到今天，是当初的创业者们干起来的。创业初期的那些人，思想好，能吃苦耐劳，可面对今天的现代化设备和现代管理来说他却很难胜任。要培育“四有”新人，让有新知识的新人上去，才能保持企业的可持续发展。现在我们对高端人才的录用相对容易，而对大量的能够使用现代化技术设备的技能工人的招聘有些困难。主要由于很少有这样的专业对口的职业学校，公司要发展，我们只能由自己培养，让员工们在学中干，在干中提升。一周7天时间，我们6个晚上都在做培训。公司有自己的培训中心，有时请专家教授来授课提升我们管理人员的理论知识，理论实践相结合，我们通过各种方法来培养骨干和技术实用人才。

石家庄盛阳国际商务大厦

十几年的发展，新合人不仅做出了高品质的铝材，而且造就了一批高素质的人才团队，企业也是行业的标杆企业之一。

我本人的经历很简单，我是学机械的，1982年大学毕业分配到当时江西的701工厂（早期三线厂），后改名为江西有色冶炼加工厂，做铜加工的。我也是实行高考制度后最早分配到工厂的一批大学生，尽管是文革后断档的首批大学生，但在老国企人的眼里，这算不了什么。因为企业内有很多资深的工程师和专家。我是从车间的工人干起，先后干过维修，当过班长，做过设计，当过车间主任，我和师傅一起倒班，一同磨练。那个时期的师傅很贴心不保留，我们也很勤恳。十几年的国企生涯，培养了我吃苦耐劳的品性，学会做人学会感恩，也使我在工作中快速成长、成熟。但作为一个年轻人，国家培养了我，分配工作后的想法就是，在单位大干一场，用自己的知识和才华报效国家，我们那个年代的人当时真是那样的。可老国企那种呆板的机制和体制是很难的，加之国企的人太多，一份工作几个人来干。上班一张报纸一杯茶日子太清闲了，长时间下去斗志都没了。我时常告诉自己要改变自己，要谋出路。恰巧有机会到广东出差，遇见了自己的大学同学，在同学的鼓励下，我于1994年初到广东闯天下。先是在新加坡和中方合资的铝型材企业做，我是搞技术的，铜加工和铝加工都是有色加工行业，都是热挤压加工和压延加工，铜、铝加工工艺和流程都差不多，这工作对我来讲了如指掌，而广东这里的铝型材企业多，很需要像我这样有专业知识的人才，我找到了自己能发挥作用的地方，就这样在广东待了下来。1998年我和大家一起参加创办新合铝业，2012年由我负责新合铝业新兴有限公司的筹建工作至今。若说今天有点业绩，首先感谢新合铝业的两任董事长，是他们给我提供了这个平台，让我有施展才华的空间和发挥技能的空间。我们60年代的这拨人是幸运的，基本是什么都赶上了。对过去来讲，我们已经在成长的过程中不知不觉地“了解了过去”，而如今则正在继续努力地“承担着未来”。

记者：曹总您曾是分管生产的副总，从负责生产到全面掌控，这里面最大的差异是什么？您本人和新合铝业都进入了一种良好的发展状态，这种现状对您是否有满足感？

曹总：一个企业的方方面面很多，其要做的都是服务。具体到生产管人管物，把好产品质量关，按照设定的目标推进，是完全可以掌控的。而把握战略，掌握市场，管理全公司的业务，是对企业战略决策的宏观把握，这里有许多不可掌控的。全球经济一体化的格局带来了太多可变因素。但发展是硬道理，只有发展了，企业才能有生命力。企业好像一个生命体，需要不断地注入新鲜血液，管理者只有不断地注入新的管理理念、管理措施，企业才会具有生命活力和强有力的市场竞争力。加之管理无定式、无教条，管理可以演绎，更可以创新求异，我个人认为，只有个性化的管理才符合你自己企业的经营管理特色。对企业来讲，包治百病的灵丹妙药是没有的，只有把握发展的脉搏，随时调整战略思路，无论是承包制还是股份制，都是在企业的发展中获得灵感。

“人无远虑，必有近忧”，10多年来，我从来都不敢对自己说成功了。新合铝业的发展壮大，是团队和大家共同努力的结果，面对不断发展的时代，我也从来不敢放弃对新东西的追求，企业发展越大，就越像一个人在爬山，越爬越觉得无限风光在险峰，稍有后退，就会滑下去。所以我们在制定企业的目标时，一定要根据自己的能力，自己企业的整体素质考虑。量力而行，稳扎稳打。我们始终坚持“专心、专注、专业做好铝材，发展新合”。

【文章编号】1671-3362(2016)01-0040-04

【文献标识码】C