“林产品”三个字的表象与深度商业逻辑

周 波

本期我们继续探讨中国林产品品牌和品质这个林业人共同关心的大话题。这次，我们参考看看德国人是如何塑造德国品质的。这篇文章是我多年前在德国工作期间写的。到今天，关于“德国制造”和“中国制造”的深层社会机制我也有了更深的认识，但是我依然觉得这个真实经历对于我们了解“品牌和品质”的形成具有重要的参考价值。德国品质在德国人看来，是一种自然而然的追求，在中国人来看，则是一种不可思议的专注。不必懂销售也能做品牌？呜呼！

8月16日，我的努力终于有了一点结果。按我的请求，朋友Margret Gu帮我联系了一个标准的“起步阶段”的小公司。只知道这家公司是做乐器的，公司在靠近法兰克福的一个小镇，从慕尼黑出发开车有将近4个小时的车程。按照Margret Gu的介绍，我多少有些犹豫是否真的要去拜访这家公司。我不了解乐器，更不了解乐器这个行业，何况一个起步阶段的小公司，能谈些什么和看些什么呢？也许他们三言两语就把我打发了。再说，这么远的路，我一个人开车去，别说问路，就打个招呼的德语我也不会一句。

从踏上欧洲大陆的第一时间起，我就决心要找机会到德国的企业里面看一下，他们是怎么做事情的。怎么做研发，怎么做销售，怎么做管理等。之前已经和德国企业有过一些交道，只觉得他们做事情确实很“专业”，很“规矩”，并没有什么“神秘”的感觉，也没有觉得他们有什么秘诀。然而“专业”和“规矩”这两个词毕竟太模糊和空泛，而且太泛滥，我不喜欢这样的词和这样的感觉，我想抓到一些实实在在的可描述可简单理解并可比较的东西，看看德国人和“德国造”的品质和质量是从哪里来的。

拜访一两家成熟一点儿的大公司我并不觉得很困难，只要把拜访的层次放低再放低，毕竟不是什么难事儿，何况，Siemens就是我们最大的合作伙伴之一。但是我觉得中国好像有无数的商业理论家已经对德国的各大企业做了各种规模各种层次的探讨和研究，市场上也有很多相关的著作、书籍和一些资料做了各种各样的分析，诸如“AAA公司的管理之道”、“BBB公司的企业文化”，或“CCC公司的企业战略”等。我很少看这方面的所谓著作，在书店里翻开这些著作书籍的时候，总觉得这些书更像是描述傍晚天边的晚霞是多么灿烂，或者像描述巴西的足球多么桑巴，对于想了解“晚霞为何那么灿烂”和“怎么把中国足球踢得很桑巴”的人，这些著作书籍基本不会有什么帮助。

如今，在已经变得扁平化了的世界范围内，“德国造”和“中国造”代表了产品品质的两端。德国产品和德国质量集体突出，这是德国企业的共性，中国产品和中国质量集体软弱，这也是中国企业的共性。这两个极端之间的差距人所共知，但是这个差距是怎么造成的？这个差距中间到底有些什么？中国的企业要向德国企业学习什么？中国的企业怎么能把自己塑造成一个德国式企业？（此刻，我们可以插入一段想像，想像中国企业集体“德国化”以后，中国会有多么强大！）要探究这样的问题，我们随便可以找到很多的相关分析和结论，如文化原因、国情原因、历史原因、经济原因等，这些分析都会有一定的道理，而且应该都是正确的。但是，这些“文化”“国情”“历史”“经济”等大论同样空泛而不可掌握，也不能给中小企业带来任何实际参考和帮助。在“德国造”和“中国造”之间，我们希望能寻找到一个明确的方向，甚至指出一条明确的道路，最好能给出具体的企业动作套路，甚至简化成一个具体的词，给我们的企业以参考以指导。

本着学习和开眼的目的，我更倾向于拜访一些“起步阶段”的德国小公司，看这些小公司的研发、生产、管理和运作，我更容易看到德国人做事的方式，更容易从“起源”阶段对比“德国造”和“中国造”的培育过程。因此，刚刚到慕尼黑不久，我就请朋友帮我联系这样的公司。然而这并不容易，这样的小公司虽然数量不少，但是往往并不知名，也无迹可寻，或者对方对“交流拜访”根本就没有什么兴趣，因此，在我到德国一个月以后，Margret才帮我联系到这样的一家乐器公司。Margret是一位优雅的华裔，据她介绍，这家乐器公司刚刚在网络上发出消息，“希望乐器爱好者到本公司交流，给出意见，或者订制您想要的乐器。”

从慕尼黑的住处出发，在车载GPS里输入城市和编号，再输入地址，我丝毫无误地把车开进了这家公司的内院，中间没有问路，也没有差错。这家公司在这个小镇的一个大院的二楼，大院看起来很像是中国哪个中小城市的一个比较标准的客运站，只是这里院子很安静也很干净，没有什么人熙熙攘攘的。

进入他们的办公室，这是一个再普通不过的小公司，和我们所见的大多数的中国小公司没有任何区别，进门就是办公室，没有接待台，也没有宣传栏。门口有两张桌子，桌子上有散乱的文件，一台电脑，一些散放的木块，地上则随便放着几个纸箱子，里面装了一些东西。电脑前一个45岁左右的人站起来随意地和我握握手，自我介绍说他叫Peter，是公司的总经理。他穿着很随意，更像是一个木工实验室里做试验的大学生。看这个公司的样子，既看不出什么规范，也没有什么管理，更别谈什么企业文化。总之，没有任何特别之处。

Peter人很单纯，不擅表达，见到我似乎有些忙乱和忐忑。没有什么寒暄，对我简单介绍了一下公司和目前的情况。这个Boehme公司成立于1982年4月，是由Peter和一个朋友开的，专门开发和制作各种木制和皮制的休闲乐器。公司另外请了一个50岁左右的乐器师，他有30多年的乐器制作经验。Peter对公司作了如下介绍：

“我们做的乐器主要是一些家用休闲音乐，如睡眠音箱、手鼓和手钢琴等。我们专注于乐器的整体品质，尤其是乐器的器身和音质，另外，在器身的形象设计、材料、环保、耐用等方面，我们都要追求完美。”

接下来，Peter在介绍具体的材料、制作工艺、耐用试验等方面出现了很多的专业名词，已经超出我的理解范围了，而且那也不是我关心的。“嗯，这样的介绍，也还算老套，没有什么特别的。”我心里想。“我们还是看看你们的产品吧，OK？”我还是急着看看他们的产品。

“O…K！”Peter兴奋地回答，这个“K”调门挑得很高很有劲儿。看得出来，他对这样干巴巴的直接介绍也不是很喜欢，他明显的倾向于直接观看产品进行交流。

Boehme Instrument的实验室就在楼下，进入实验室，我立刻就有一根神经被牵动了。在中国很多公司，往往都是办公室整洁，实验室杂乱。但是他们看起来正好相反，他们的实验室看起来比办公室整齐多了，干干净净，整整齐齐。整个房间的分布和摆放很像是图书馆的一个房间，门口右侧有一个大的桌子，桌子上又立着一个文件架子，桌子和架子上分类别放置了大约几十种的乐器说明书，制作精致，摆放整齐。除了这个桌子，这个大约60平方米的房间就分门别类地摆放了大约100多种不同的乐器，大小不一，细致排放，干净整洁，一尘不染。屋子右前角有部分乐器似乎还在实验调制，一个类似于古典吉他式的乐器旁边放着一些工具，还放着一些说明书，也都整齐干净地摆放在那里。

是什么牵动我的神经呢？大概就是对这实验室的第一印象吧，进入实验室的瞬间，我感受到了他们的专业精神，也感受到了他们对“品质”的追求和敬畏，尤其是那些在试验阶段就细心制作的资料和看起来已经是成熟设计的乐器。他们是如此自然而然地从心里重视这些产品的过程质量，毫无做作，这和办公室的平凡和无序的表象正形成鲜明的对比。公司的全部精力都专注于研发和品质，这大概就是所谓“专业化手工制作”的源头吧？这也是我后面一直强调的“企业的内在品质”。

经过Peter的简单介绍，虽然他们的“专业”和“执著于品质”让我很有触动，但是还没有让我抓住“德国造”和“德国品质”的共性，我们沟通的过程如果讲出来也会很像是说“德国的晚霞多么多么灿烂”，至于“它为什么会这么灿烂”，我还是没有启发和线索。到此刻，我想大多数读者关心的都会和我关心的一样，那就是关于他们公司的运作目标和管理方面的一些细节，于是他讲解告一段落后，我开始发问。

“你说你们只有三个人，请问你们三个人是怎么分工的？”

“分工？……”他似乎从来没有考虑过这个问题，想了想，然后肯定地回答：“Douglas负责寻找材料、耐用试验和乐器标准的通审，我负责了解相关行业的信息，参加展会，谈合作和网站发布等，老桑德鲁负责乐器的手工制作、音质调制等具体试验。我们三个共同确定新产品的方向和形式。大致就这样。”这段话，他大约用了十几分钟才说清楚。

“那谁负责管理和销售呢？”我忍不住问。

“管理？管理什么？”他对此反应比较快。

“公司的管理啊，研发计划和管理，销售计划和管理，品牌操作等”，我说。

他摇摇头：“你看到了，我们是小公司，我们没有那么复杂，没有（这些东西）。”

接下来又问了几个关于销售渠道、品牌推广方面的问题，我觉得很被动，感觉他不理解我问的问题，他则明显也对我的问题感到疑惑。显然有一些完全不一样的思维在我们中间，似乎我问的东西总不是他已经思考过的，而他回答的东西又并不是我想要的。前面的对话引用，都是经过我提炼过的，他实际的回答句式大约都是“嗯，这个问题……我们……也许这样说……不知道这是不是你想知道的？”

在谈了很多东西都没有碰到火花后，我准备结束这次拜访，于是我把最关心的问题重点问了出来：“谈了很多，也许我最想知道的是当初你们怎么考虑要成立这个公司，你们准备怎样经营和赢利，你们十年后的期待目标是什么样的？您明白我问的问题吗？”

他大约看到我要结束的意思，看来也特别清楚地明白了我最后的问题，脸上露出了轻松的表情：“哦，是这样的：我们只是觉得这样的休闲乐器制品能够给不专业的家庭带来音乐享受和乐趣，这是一种普遍的需求。我们只要兢兢业业地把我们的产品做好，他们自然就会来买我们的东西，我们通过努力给他们带来了好东西，他们就会承认我们的工作并给我们利润。这很容易理解的。”

“你们十年后的目标呢，或者，你觉得十年后你们会怎样？”我追问。

“我们没有考虑过这个问题。事实上，我们现在做得很好，只要我们不断地给客户提供新产品，保证质量和品质，我们就会不断的发展。十年后，我们的产品会更多，更成熟吧。”

“那你们如何考虑销售和做品牌呢？”我觉得这是我最后一个问题了。

“我们参加展会，并在网上销售。我不知道你说的‘做品牌’的意思？”

“就是如何让人们知道你们的产品，并认可你们的产品？”我解释说。

“All our daily works are just to build quality and optimize the products，and then penetrate our products and our quality to customers， and then naturally，people will accept our product and our brand.” 这段话翻译过来就是：“我们每天的工作就是做产品质量和产品优化，然后我们会不断地把我们的产品和品质向我们的客户穿透（渗透），而后，自然地，人们就会逐步认识并接受我们的产品和品牌。”

之所以把这段话用英文写在这里，是因为这段话对我后来的影响很大。当时在听到这段话中的Penetrate这个词的时候，我就直觉我抓住了什么重要的东西，但是很模糊，在我日后继续与他们保持联系并有进一步合作以后，我更深一步地思考这段话和这个词，我才明白我抓住的是什么东西。

从Peter和我聊天的整个过程中，我们可以看到，Boehme Instrument公司并没有什么特别的企业文化，也没有什么特别的管理，至于营销理念就更显得“外行”和“幼稚”。就这样一家“不懂销售”的小公司，很明显，他们不会发展很快，然而，我要强调和肯定的是，我们完全可以相信，也完全可以想像，在未来10年、20年甚至50年到100年的发展过程中，他们会慢慢地―但是不间断地―成长，慢慢地变得专业化，慢慢地深入到消费者的心中得到认知和认可，成为一个知名品牌，就像我们今天熟知的卡地亚、劳力士，相信这些著名的品牌都是在一样的环境下和同样的经营下走出来的。我们也可以预见到他们的产品也会走出德国，走出欧洲，走向世界，甚至进入中国。我这么说，就因为这个企业太简单，太单纯，他们整个公司的经营核心理念就是“不断地提升整体品质，并且努力把产品和品质穿透到消费者”，补充一下后面的潜台词：“这么做，我们的生意就会好，我们就会不断成长。”

同样，我们也可以预见，Peter的子孙后代会“专业而单纯”地继承父辈们创下的基业，不疾不徐地做着越来越稳定的生意，生产越来越专业越来越有品质的产品，我们能看见在这样模式下的“子承父业”是多么容易多么自然的事情！而“子承父业”在中国，这恰恰是多少辛苦努力的商人们直到退休归隐后仍然不能放下的最大心事。

我终于确信，我要找的“德国制造”与“中国制造”之间的差距就完全落在Penetrate这个词上。我意识到，“穿透”不只是一个词，它是一个实实在在的理念，它完全代表了西方企业的经营理念，进而主导了西方企业的经营战略思想，从最深层次上代表了西方的企业文化。“穿透”理念不仅主导西方整体工业和商业思维，更影响整个工业生产和商业系统，这总的影响我归结为：穿透力。

同年8月31日，离开慕尼黑的时候，“穿透力”在我的心里已经如此清晰。在拜访Boehme Instrument之后我趁热打铁，又拜访了一家做汽车轮胎的公司和一家巴伐利亚特种酒的制酒厂。这中间的采访过程我不再赘述，在经营理念上，这两家的经营和第一家乐器公司都出奇的一致，那就是：企业以品质为主线（而非以销售和市场为主线），不断地强化产品品质，不断把他们的产品和产品品质向市场穿透和渗透。这也就是我说的，他们都是本着一种“穿透、渗透”的理念在做经营，做研发，做生产，做销售。带着一种发现的喜悦，我愿意在这里把最具有代表性的“德国质量”和“德国造”背后的“穿透力”做最后的总结和解释：

进一步定义穿透力，就是企业打造自身综合生命力的能力。企业的穿透力，体现了企业生命力和企业持续发展的潜力，与企业的规模与所有相关的外在因素无关。企业的穿透力，可以简单地展开为企业思想和企业行为两部分：有穿透力的企业，其企业思想就是单纯地塑造产品品质和相关服务，是企业一切行为的最高指导原则。这产品当然也包括任何类型的软产品，如服务、咨询等；基于这单纯的企业思想，其企业行为则相应地就简化为穿透和渗透：把企业所塑造的产品和品质向其目标客户不断地穿透和渗透，包括企业的品牌宣传、市场营销、渠道建设，都简单地以“品质”为主线。

后记

对于中国林产品体系而言，“林产品”本身就是一个品牌。一个品牌体系的产品，品质是长久长存、长远发展和价值实现的基础。在中国，由于诚信机制的缺失，虽然坚持品质不一定就能立竿见影取得实质突破，但是，不坚持品质就不能也不该走远，这是我们可见的也是乐见的逻辑。对于林产品企业和经营者，他们真正的难题在于如何把“品质“和“品牌”穿透传达到消费者的心里。如何解决这个难题呢？笔者认为，在良莠不齐、夸大宣传、品牌叫卖的总体市场环境中，必须要让“品牌”在商业市场有附加值。因此，聚焦林产品的系统营销才是解决林产品品质和品牌问题的关键，要么统一产品品牌，要么统一渠道品牌。