“大财务”观念助推公立医院财务精细化管理

肖路

[摘 要]公立医院改革是医疗体制改革的重要组成部分，随着医改的不断深入，医改政策给公立医院带来的影响越来越突显。管办分开、医药分家、医疗保险覆盖面的扩大、支付方式改革、医生多点执业等医改政策的实施，使公立医院财务管理面临的环境越来越复杂，医院经济来源的多元化和经济运行的复杂化使得医院财务管理的作用越来越重要，对医院财务管理的要求也越来越高，财务的精细化、规范化管理也迫在眉睫。

[关键词]“大财务”观念；公立医院；财务精细化管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.12.057

1 财务职能的变化催生“大财务”观念

公立医院改革必将促使服务体系、体制机制、内部管理体系发生重大变革，如何在面临公立医院改革及管理体制与治理结构改革中，在医院服务规模和业务水平达到一定标准后，实现公益性原则下的公立医院良性运营，获得进一步持续发展的能力，是当前医院管理的关键所在。医院的财务管理作为医院管理的核心内容之一，首先要明确财务管理的目标，即以最小的成本实现最大的社会效益，不断拓展财务工作的广度和深度，实现财务管理零死角，挖掘财务管理活动的潜在价值和效益。

财务职能从传统记账型财务管理向战略财务管理转变，从关注规模向关注效益效率转变，从关注总收入向关注可用资金转变，从关注经济总量向关注收入结构转变。财务工作在传统会计核算职能以外，一方面要保持企业外部利益相关方的合作信任，同时满足企业内部利益相关方的信息需求，并加强控制降低风险；另一方面，财务工作更加核心的内容是优化医院的资本结构与资源配置，将战略转化为目标及预算，从而引导并评价目标及预算的实现。由此，财务职能的转变催生出了“大财务”理念。

2 “大财务”观念助推公立医院财务精细化管理

随着医院的整合，医院的规模不断扩大，如果财务管理权限分解到条块，如各分院单独核算盈亏，各门诊住院，物资药品单独核算，势必造成资金使用分散，物资重复采购浪费，岗位设置重复臃肿、内部财务流转滞留等诸多弊端。如何形成一个有机的管理体系，有效地调度资金，整合全部资源，适应管理模式的需要，成了摆在医院领导班子面前的一个重要课题。

财务管理作为一种价值管理手段，包括全面预算管理、筹资管理、投资管理、成本管理、资产管理、绩效管理等，是一项涉及面广而且综合性强的经济管理活动。因此，实施精细化财务管理，就要涉及医院的方方面面，需要财务部门和其他职能部门进行合作，实现和业务无缝链接，把价值链和收入成本有机结合起来，实现全程参与，在业务的每个关键环节都实行有效跟踪与监控，做到医院运营活动发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里。为此，医院要实施大财务战略，推动财务管理精细化的发展，不断拓展财务工作的广度和深度。

3 “大财务”观念的财务思维

大财务是指站在医院领导层面的、按业务流程进行的、部门间业务的横向的、全员的、经过筹划的、以一定期间为考核期的、以实时反映和风险预警机制为控制手段的财务管理。把财务放在医院管理的大环境中去思考去定位；用财务管理这根“红线”把医院各项活动串在一起；让领导和员工树立预算、成本和风险等意识，共同去提升医院价值。“大财务”要求财务思维扩充到医疗运营的每个环节、每个员工和每项经济业务活动中。

大财务体系理念的基础是：站在医院的高度看问题，有效地利用资源，实现设备归口管理，资金集中管理，财务分级审批等，避免资源的闲置和浪费，使医院利益最大化。

4 构建“大财务”体系

4.1 以全面预算管理为导向的“大成本”理念

“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与医院管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与业务管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与病案统计、成本核算相结合。而全面预算是能够将医院的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。以全面预算为导向的管理让医院经营管理过程中的“大成本”有了可以参照的标准，全院各部门和全体工作人员都会参与其中。

4.2 以现代金融手段为工具的“大资金”管理

资金管理是财务管理的重中之重。在医院的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强医院的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障医院竞争力、确保医院持续发展最有力的王牌。而随着医院的整合，医院的规模不断扩大，分院多头开户，资金存放分散，无法实时了解资金状况，对资金流动无法实施有效监控。如何使医院的资金循环周转顺畅，高效迅速，医院财务管理者可以借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，通过现金池管理模式，打造“大资金”平台，加强医院资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益。

现金池是一种以资金集中管理为主线，借助银行现金管理服务和网络信息技术，对医院所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式。高级的多银行现金池模式一般通过专门开发资金管理系统来实现具体的管理目标和业务需求。在建立和运行现金池管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。“大资金”管理应有针对性地确立系统化的资金管理理念，并依此构建和借助有效的资金管理系统，实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为医院发展提供稳定的动力。

4.3 以财务共享为核心的“大分析”体系

财务分析的过程就是要穿透数据追溯医疗业务形成的全过程，转换角度站在管理的位置多维度地来看业务运营的过程，拓展分析范围和内容，建立“大分析”体系。

第一，在建立财务共享中心时应当注意将业务流、资金流以及信息流整合在一起。财务管理信息系统通过与管理信息系统的无缝衔接，能够实现医院业务流程、财务工作流程和信息流程的集成，既消除了信息孤岛，也提高了信息的共享性，使得财务管理信息系统的数据来源及时、准确、丰富，为进行财务流程重组、实现过程控制和实时分析提供可能性。

第二，还需要重组财务流程以实现对业务的反映与控制。之前传统的财务会计流程从业务流程中采集相关数据，按照“填制凭证—登记账簿—编制报表”的顺序将财务信息提交给医院管理层，所产生的数据无法全面细致反映医院经营状况，不能满足医院领导层实时控制的要求。将会计信息的采集、存贮、处理嵌入业务系统中，财务人员将改变原有的管理方式，将财务管理延伸到各个业务部门，直接关注实际业务过程，既可以横向对企业经营全过程进行实时控制，也可以纵向对不同地域的企业集团成员运营状况进行控制。

第三，财务共享需要一体化管理才能为决策提供支持。医院通过财务管理信息系统能够对各项业务流程进行规范化处理，实现业务数据和财务信息的统一，并且系统从战略目标出发，以成本控制为重点，将企业的实际业务和财务软件相结合，从而进一步实现财务信息的全面高度集成，使医院资源达到最佳配置状态，提高医院的财务管理能力。以财务数据分析为基础，利用数据发掘等技术手段，通过对财务数据进行更深层次的分析和解读，进而能够构建起财务决策支持系统，支持管理者的决策。

参考文献：

[1]董立友.提高医院财务管理精细化水平适应公立医院改革[J].医院院长论坛，2013（9）.

[2]邓云特，陈伯勋.以“大财务”体系理念为导向，推行医院宏观理财[J].现代医院管理，2009（4）.

[3]张志英.论医院全面管理预算的现状及其改进[J].财经界，2014（8）.