如何塑造幸福企业

张进

塑造幸福企业并不仅仅是一种良好的道德愿望，而且是一种可以赢得员工归属、业绩提升和企业持续发展的管理实践。塑造幸福企业正在变得更加重要和紧迫，企业家与管理者需要懂得：什么是幸福企业？如何塑造幸福企业？

从古到今，幸福感始终是人们追求的目标。那么，是什么让我们感到更加幸福？我们可以从个人生活中寻找答案，可以从社会发展中寻找答案，也要从企业工作中寻找答案，毕竟无数人的大部分时间是在企业中度过的，而且人生中最精力充沛、最美好的年代都奉献在那里，如果在工作中不能体验到快乐，会极大影响到对整体生活的满意度和幸福感。

企业追求员工幸福感并不仅仅是一种良好的道德愿望，大量的科学研究和实践都已证明：快乐的员工是更高效的员工，可以带来更高的绩效和生产力，幸福感高的员工更容易具备主人翁精神、更乐意帮助同事、更愿意为企业无偿地做贡献、对企业的归属感更强、忠诚度更高。因此，塑造幸福企业不仅对员工有好处，也有助于企业长期可持续发展，有利于提升整个社会的福祉。

作为企业家和管理者，首先必须意识到，塑造幸福企业是新时代的潮流和趋势，将变得日益重要和更加紧迫；在此基础上，企业家还要知道什么是幸福企业；更为重要的是，企业家还要懂得如何塑造和创造幸福企业。

时代的召唤：为什么要塑造幸福企业

企业发展目标的新要求

企业从产生之初其目标就是为投资人（stock-holder）赚取利润，利润最大化是企业发展的目标。资本的利益高于一切，其他要素如员工、厂房、机器等都是为投资人的目标服务。按照亚当·斯密的论述，企业主在追求财富增长的同时不自觉地为提升社会福祉做出了贡献，背后有只“看不见的手”在操纵这一切。

从20世纪以来，企业产权理论已经发生了本质的变化。追求利润仍然是企业发展的目标和原动力，但不仅限于此。新的产权理论认为企业不仅仅为股东所有，其他与企业有重大利害关系的群体如经理人、员工、供应商、销售商甚至企业所在的社区和国家都以特殊的形式对企业进行了投资，因此有权享受企业发展的红利。越来越多的企业家认可企业应当承担社会公民责任，不能把股东财富最大化作为唯一目标，而应该兼顾其他权利人的利益。在新的产权理论框架下，关心员工利益、提升员工幸福感成为企业必须关注的目标之一。

互联网时代的管理趋势

互联网时代给商业模式和企业经营方式都带来了极大的挑战，企业内部管理也不可避免地受到影响。互联网时代的商业特点包括客户极致体验、平台开放性、共生众享等，同样的理念也适合企业内部管理。

传统的企业管理注重如何用各种规定和措施约束员工的行为，辅之以物质和精神激励，一切以高绩效为导向。互联网时代的企业管理以员工为内部客户，为员工成功提供资源和服务。把企业打造成为开放的平台，给员工充分施展才能的机会，鼓励创新，允许尝试错误。企业乐意与员工分享利益，不但老板赚钱高兴，让员工也体验快乐，提高幸福感。互联网公司普遍采用灵活的工作时间，建设平等的沟通制度和文化，给能人充分施展才能的空间。其目的就是要适合互联网时代企业运行的规律和新生代员工的特点。在具体管理措施上出现了形形色色的创新举措，例如，阿里巴巴引以为豪的不是自己的员工收入最高，而是在阿里工作最有幸福感。阿里给员工提供发挥所长的机会，在工作场合也可以表现个性，让员工快乐的工作。阿里设有专职HR政委，部分责任是HRBP（人力资源业务伙伴），但更重要的是主动与员工沟通。HR政委要花60%的时间找员工谈心，解决员工各种问题，激励热情，提升士气。

新生代员工工作价值观和行为的变化

80后、90后员工已经成为企业的有生力量，特别是90后出生于经济快速发展、物质供应丰富的年代。90后从小就是家庭的核心，家长尽可能地满足孩子的一切物质要求和提供尽可能多的教育资源。同时90后又是伴随互联网成长起来的一代，从小接触并使用计算机和互联网，最能适应和享受互联网的飞速发展。90后员工的成长经历形成了他们独有的特点：自我中心，注重物质享受，凡事追求个性化，追求个人快乐，责任感和对组织的忠诚度相对较低。在工作中要求既舒适又独具特色的工作环境，看重工作生活平衡，不愿意为了工作拼死拼活地加班。90后希望做有意思、有意义的工作。希望管理方式人性化，领导对自己尊重。希望公司提供让自己充分发挥的平台。如果工作让他们不开心，或者领导方式粗暴，或者觉得没有进步都可能造成离职。

新生代员工成为企业的骨干力量势不可挡。企业管理者仅仅依靠高收入或者严格的军事化管理在新生代员工身上很难奏效。注重人性化管理，创造满足他们多种需求的条件反而会更有针对性。为了留住新生代员工并使其充分发挥作用，企业应该建设尊重员工、温暖和谐的企业文化，多用赞赏和鼓励，给予发挥个人才能的空间，激发主动性和创造性。

未来的愿景：什么是幸福企业

所谓幸福企业就是通过满足员工不断增长的需要，提升员工的幸福感，同时给企业带来经济回报的企业。幸福企业倡导“以人为本”的文化，关注和重视员工们自我满足的需求，让员工不仅仅获得富足的物质生活，而且能够通过劳动过上幸福而有尊严的生活。为此，企业家要舍得分享企业的利润，把部分利润用于满足员工日益增长的、多样化的物质和精神需求当中。幸福企业的老板和员工不是靠简单的劳动契约互相制约的，更多的是靠相互依存、互利共赢的心理契约连接起来的。

幸福企业具备以下六个特点：

以人为本的文化，企业与员工之间形成相互依存、和谐发展的共生关系。领导尊重和信任下属，同事之间有良好的人际关系。企业具有开放高效的沟通机制和文化。

良好的生活和工作条件。工作区域很少与有害气液体接触，提供优质的休息室、餐饮和住宿等。工作环境健康宜人，为员工的成功提供充分的支持。

宽松有趣的工作氛围。工作职责尽量与员工的能力、个性和兴趣相匹配。工作氛围不压抑，对员工有吸引力。激发员工的热情，鼓励创新。让员工认同公司的价值观，感受到工作的意义。

工作与生活平衡。合理安排工作时间，不要求加班加点，重视工作场合员工的身心健康。组织多种文体活动，甚至邀请员工家属加入。

发展的机会和平台。让员工发挥特长，提供充分的学习计划，帮助员工设计职业发展路径，使其不断成长和进步。让员工有机会在公司发展的同时获得个人成功。

适合新生代员工的管理方式。淡化领导的权威，多表扬少批评，多奖励少处罚。尊重和鼓励员工的积极性和创造性。

行动的方法：如何塑造幸福企业

相信幸福是一种生产力，提倡快乐工作

哈佛大学心理学家肖恩·埃科尔（Shawn Achor）的一项包括200多个子课题和275000员工的研究结果显示：快乐的员工具有更高的生产力，绩效更高，薪酬更高，职业安全感更高；工作倦怠感低，请假率和流失率低。快乐的领导容易带出快乐而健康的团队。

幸福企业不只提倡企业家单方面地关心员工。事实上，研究和调查发现，提倡以人为本、真心关心员工的企业都能得到很好的回报。在幸福型企业中，员工表现出更高的工作绩效，更乐意帮助同事，更愿意长期留在企业，因此更有利于企业的可持续发展。

苏州固锝的老板吴念博认为：“人要有大爱情怀，企业也要有大爱文化。”企业是个“家”，要把公司当作“家”来经营，把员工当作“家人”来爱护。固锝公司创办爱心园，提供学习场地，让职工子女放学后在公司得到专人照顾，解决了双职工的后顾之忧；设立“孝亲电话吧”，每周免费开放，话费由公司承担，只为方便员工问候远方的父母家人；提倡领班就是总经理”，鼓励每一个领班都把自己放在总经理的高度去思考问题、解决问题、培养员工，把员工视为兄弟姐妹。在固锝公司，每个人只有职能分工不同，在人格上是完全平等的，这种平等的文化和思维方式让最基层的员工有了被尊重、被关怀的感动。一分忠诚胜过十分管理。当员工在公司有家人的感觉之后，其焕发出的热情和责任感大大超出想象。各道工序中的材料消耗率下降了45%以上，人工效率提升了50%。幸福感的提升大大降低了员工离职率，中国电子行业的平均人才流失率高达24.5%，固锝公司的流失率只有5%。

无独有偶，美国西南航空是一家廉价航空公司，采取的是低成本、低票价策略。其员工的平均收入是同行业收入水平的一半左右，CEO的收入是竞争对手的五分之一。但西南航空是唯一一家在9.11事件前后持续赢利的美国航空公司，业务快速发展，从创始阶段的三架飞机发展到今天拥有300多架飞机。

美国西南航空公司长期以来一直致力于塑造一种大家庭的文化。企业关心每个员工，让他们感受到家庭般的温暖。公司经常举办节日聚会和其他各种庆典，为每个员工庆贺生日。公司提倡平等开放的沟通文化，总裁会在凌晨与乘务员一起打扫机舱，给工人送来茶点。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。注重培养合作、信任的工作氛围，鼓励员工具有创新性并且做自己喜欢的工作。公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工，并且在经济形势艰难的时刻拒绝裁员。员工感到满意和快乐之后，就会将快乐传递给顾客。比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦、回味无穷的旅行经历。总裁科林·巴雷特（Colleen Barrett）揭示了西南航空建设幸福企业的逻辑：“我们的顾客首先是我们的员工，其次是我们的乘客，第三才是我们的股东。如果员工高兴了，乘客就高兴了；如果乘客高兴了，他们就会长期坐我们的航班，我们的股东就高兴了。” 西南航空以员工为重的管理方式换来的是持续的高绩效，多年来公司在顾客满意度和净利润两方面都持续名列前茅。

物质激励与精神激励并重，满足员工多样化的需求

企业对员工的激励源于如何发现并且满足员工需要，同时巧妙地将这个过程与实现企业目标结合起来。赫兹伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论认为激励员工主要依靠满足其精神层面的需求，例如表扬和认可、工作挑战性以及成就感、成长和发展等。而物质方面的激励措施如工资和福利等起不到激励的作用。马斯洛的需求层次论认为员工的需求是多样的、分层次的，当物质需求得到满足之后会产生精神层面的需求。

根据我们对企业的调查，上述两个经典的激励理论不完全适合中国企业的实际情况。在中国目前阶段，中国企业员工仍然对物质需求很重视，工资、福利和奖金仍然有一定激励作用。但单单靠物质激励效果有限，因为员工同时还有对精神的需求，并不是在满足了物质需求之后才产生精神需求。

笔者认为爱尔德弗（Clayton Alderfer）的理论更加符合中国企业员工需求的实际情况。爱尔德弗认为企业员工存在三类主要需求：生存需求（Existence），包括有吸引力的工资福利、有保障的工作和好的工作环境；人际关系需求（Relatedness），员工在企业除了打工赚钱之外还希望建立良好的人际关系，期待得到同事的帮助、领导的认可，甚至希望交到关系密切的朋友、有家一样的感觉；成长发展需求（Growth），职场是一个人成功最重要的场所，在工作单位不断进步、取得成功是大多数职场人的心愿。

中国是一个高度重视人际关系的集体主义社会，如果在职场不能建立良好的人际关系将会极大地影响人的情绪和幸福感，反过来会影响到工作积极性。在中国目前的发展阶段，尽管越来越多的人可以有自我成功的机会，例如创业者、自由画家、自由撰稿人和自由培训师等，但大多数人还必须依赖所在的单位实现梦想、获得成功。如果公司没有给员工提供学习进步和成长发展的机会，将会大大打击员工的工作积极性和对未来的希望。

今天的企业已经不仅仅是一个员工打工赚取工资，老板投资赚取利润的场所。企业肩负着与利益相关者共享发展红利的责任，是一个实现发展目标的同时满足员工多种需求的平台。

笔者曾经参与神东煤炭集团的“幸福矿工工程”。公司领导结合爱尔德弗激励理论，从物质和精神两方面创造条件满足员工需求，提升员工幸福感。他们充分考虑和理解员工多方面的需求并采取有针对性的措施加以满足。例如满足生存需求方面，创造安全的井下工作环境，做到零事故；改善后勤服务，让矿工在井下吃到热气腾腾的饭菜，上井后能洗热水澡；公司统一购房，解决住宿问题。在人际关系需求方面，给年轻员工组织活动，解决择偶难的问题；协助解决员工子女上学和就业的困难；采取尊重员工的管理方式，根据个人所长安排工作。在成长发展需求方面，公司提供充分的培训，设计多通道职业发展路径，认可员工对企业的贡献。上述措施付诸实施以后，大大提高了员工的工作热情和幸福感，很大程度上解决了吸引和留住人才的问题。

企业领导认同提升员工幸福感是一种责任，并体现在管理活动中

公司领导重视员工的幸福，并愿意投入是建设幸福企业的先决条件。海底捞董事长张勇相信人心都是肉长的，老板真心对员工好就会得到回报。张勇把员工当成家人，从关心照顾员工生活入手，给员工提供远比其他餐馆更好的生活条件。安排员工住在条件良好的宿舍，培养新员工在大城市生活的技能，关心照顾员工家属。采用师傅带徒弟的方式给新员工提供工作和生活双重帮助。设计清晰明确的职业发展道路，给员工提供充分的发展机会。信任员工，服务员可以有一定数额的免单权。海底捞视员工如家人，物质上关心，精神上尊重，工作上帮助。员工自然把公司当做家一般，乐意奉献。张勇的逻辑很简单：要让客人满意，先让员工快乐。员工快乐了就会将快乐传递给顾客，顾客高兴了就会带新顾客再回来，餐厅生意就会好，形成了一个良性循环。

信誉楼是一家有传奇色彩的百货公司，开业后连续六年亏损，老板却认为很成功。随后盈利连年翻番，现在有18家店，年收入70亿，人均劳动生产率在全国名列前茅。这家公司是怎么做到的呢？信誉楼追求的不是一味做大做强，而是员工健康快乐，企业健康长寿。董事长穆建霞在演讲中披露了公司的管理秘诀：“回到管理原点——让员工体现自身价值，享有成功人生”。信誉楼将这种理念落实在管理实践中。

让员工愉快地工作：在柜台不忙时允许走出柜台休息或购买生活用品。由于无心之过产生的经济损失不让员工赔偿。不鼓励每个士兵都去当将军，让员工在自己喜欢的岗位上做得更好。充分授权，让员工有责任感和成就感。鼓励创新和尝试，允许出错。干部为员工服务，不管效益多好，如果员工不开心就没有价值。如果员工快乐了，结果是自然而然的。

让员工幸福地生活：工作不是全部，工作是为了更好地生活。在加班加点成为习惯的今天，信誉楼严格限制加班。节假日也会歇业，让员工与家人团聚。不允许互相拜年，遇到红白喜事，公司统一送礼。工会和人力资源部帮助解决员工生活中的困难。各级主管要了解员工的生活状态和工作状态。开展多种活动，丰富员工的业余生活。

让员工安心养老：2012年出台“退休安置金制度”，凡是在信誉楼工作满十年以上到了退休年龄的员工，退休时公司赠与安置金。

让员工学习成长：给员工提供多层次、多形式、全方位的培训，不但培训工作，还培训如何养成良好的生活习惯、提升生活质量。除了职工业校学习之外，师傅带徒弟传授技艺、传播企业文化也是重要的培训。

让员工追求成功人生：信誉楼在工作之外还注重培养员工的好品格、好心态和好习惯。在工作中培养责任心，在生活中具有平常心。公司对工作中和生活中的恶习和品格问题零容忍。

信誉楼的创始人张洪瑞说：“我办信誉楼不是为了挣钱和个人发财，我就是想干点儿事，证实一下自己。我搭台，让大家来唱戏，都唱个大红大紫。我不当导演，我是坐在台下的观众，为大家鼓掌喝彩。” 信誉楼真心对待员工，帮助员工成功，就解决了企业和员工关系固有的矛盾。信誉楼不追求利润最大化，而是帮助员工健康快乐地工作生活。员工幸福感提升后，反过来给企业带来更大的回报，使企业能够获得利润、健康持续地发展。

在我们快速进入网络社会之后，企业家的使命不仅仅是创造优质产品和忠诚顾客，更需要创造一个良性的商业生态系统，而这个系统的核心是企业的员工。只有幸福的员工才会有满意的顾客，只有幸福的员工才会有幸福的企业，只有幸福的员工才有健康的商业生态系统。幸福员工是企业创造力的源泉，是企业可持续发展和成长的基础，也是互联网时代的核心竞争力。今天的企业家必须从内心深处真正重视员工的幸福，因为员工幸福就是企业的未来。