汽车企业供应链成本控制优化研究

张春雨　张　华

汽车企业供应链成本控制优化研究

张春雨张华

在世界大格局影响下，企业与企业间的竞争日益激烈。在目前生产技术水平条件下，单纯从企业自身进行成本控制已不能适应社会发展，需要扩展到供应链间的控制。供应链管理能提高整体运作效率，让企业在竞争中取胜。

供应链；成本控制；竞争优势

为了提高竞争力水平，改变传统成本控制方式，不能仅仅着眼于企业内部资源，更应重视所有链上节点企业间的协作。供应链成本控制是一种先进的管理手段，是经济环境变换下的另类变革。供应链控制通过战略联盟、信息共享，借助业务核心竞争力，能及时对市场做出反应，有效优化和整合市场资源，缩短额外的流通程序，共同减少供应链成本，更好地服务顾客。

一、供应链成本控制概述

1.供应链成本控制的内涵

每个企业运作都必须有人力、物力、资金支撑，这就构成了供应链成本。供应链成本控制概念越发重视以核心企业为中心形成的网状关系，并延伸到企业组织之外。供应链成本控制可概括为对投入物资价值的管理，以达到整个供应链降低成本的目的。其成本发生过程既是物料沿着供应链自上而下传递的整个过程，也是价值不断变化、产生增值的过程。

2.供应链成本控制的构成

按供应链价值增值的不同用户划分，可将供应链成本分为供应链上游成本、核心企业内部成本和供应链下游成本。汽车企业的供应链是通过供应商进行物料或零部件采购，整车生产制造、配送，经分销商销售最终传送到用户手中的一个上下链接的流动过程，其成本是各环节作业所耗用的人力、物力和资金。企业的上游成本主要是零部件采购成本，大约占整车制造费用的70%～80%。企业内部成本主要是库存成本，通常库存费用比重大约是库存产品总值的10%～30%。企业下游成本涉及营销成本，而营销成本与分销商管理密不可分。另外，产品从供应到配送到用户手中要经过运输，物流成本也是企业成本的重要构成部分。

二、汽车企业供应链成本控制存在的问题

1.忽视不确定性对采购的影响

企业制造前提是匹配的部件能及时供应。企业采购模式如果不能实现信息的有效传递，就会造成供应混乱，出现制造某种产品时物料缺失或已有物料不符合生产需求状况。客户需求往往是不确定的，而采购策略几乎无法完全准确制定，采购过于频繁会对企业资金流产生压力，并占有存储空间；采购不及时又可能会因缺料停产，完不成生产任务。有时产品制造所需零部件恰好短缺，必须安排人员临时采购。而整个采购物料流程中，需要经过多个部门逐一审核确认，等到完成整套采购流程，采购完毕可能由于计划改变不再需求，导致这些零部件未派上用场而产生资金耗用。

2.库存信息被放大，呆滞成本增大

为赢得市场，争取更多顾客，企业尝试全方位多元化发展，业务种类多样化，导致呆滞库存所占比例越来越大。特别是企业研发新车型，准备升级换代时，会产生过剩的原材料或产成品，造成呆滞库存。企业报废成本升高，严重影响当期盈利水平，失去原本的竞争优势。主要原因是企业采用的库存管理方式是各自为政的内部管理体制，企业各部门都是独立单元，对库存管理要求各不相同，缺乏整体供应链思想，造成库存量偏高。

3.经销商培训及评价机制不健全

经销商是生产商和客户进行联系的桥梁，经销商管理水平的好坏对企业发展至关重要。企业对经销商培训力度不够，缺乏针对性。对所有经销商统一化培训，培训效果不尽如人意。分布在不同城市的经销商面临的消费群体不同，产品需求也不相同。企业忽略了这种差异化市场，对经销商一概而论，只关注销售情况，迫使一些经销商因无利可图与企业解除合作，而业绩好的经销商的销售经验未得到广泛借鉴。

4.物流信息技术匮乏

企业物流管理仍采用落后的纸质单据和Email数据传递，准确物流信息不能及时得到反馈，也不能准确查询有关物料发货信息和具体运输信息，对物料到货时间不能很好预测，使企业决策层得不到真实准确的物流成本信息反馈。此外，人工信息管理仍是大多数车间进行库房管理的主要方式，不仅需要花费大量精力和人力，信息不及时、耗费时间久，也导致物流成本持续升高。

三、汽车企业供应链成本控制存在问题成因分析

1.成本控制理念落后

目前，部分企业逐渐意识到供应链竞争逐渐成为市场竞争的趋势，但我国大部分企业并没有真正进行供应链管理。主要原因是成本管理和控制的不完善使领导层在供应链成本管理过程中较为盲目，一定程度上导致供应链管理得不到有效运行。同时，部门之间缺乏配合，降低成本工作往往由企业财务部独挑大梁，其他部门事不关己，使得供应链管理运行更为艰难。

2.成本控制制度不健全

企业成本控制制度与体系不健全。企业经营管理需要依靠规范的管理体系，一旦不能进行科学合理的成本管理，就会造成企业日常运作中连续出现各种管理问题，如此反复循环，后果恶劣。同时，企业并没有构建健全的成本核算制度，不能清晰地明确各部门的责、权、利，使成本控制毫无约束。成本控制制度若不具备可操作性，不但不能帮助企业降低成本，反而会阻碍企业的整体发展。

3.成本控制方法运用不当

传统的成本核算方法对间接费用的归集与分派不合理，但目前企业依然采用这种成本控制方法。传统核算方法对间接费用中制造费用的核算的前提条件是，适用于相对稳定的经济环境、制造技术以及社会需求变化较少，制造费用对总成本影响程度较小情况下。随着经济的发展，市场需求呈多样化，汽车行业所处经济环境发生很大变化，成本因素复杂，人本成本在整个成本结构中所占比重不大（约占20%），制造费用却恰恰相反。这种成本核算方法不能适应企业对成本控制的需要。

4.成本控制责任不清

控制成本并不是财务部门的专属职责，需要调动各部门积极性团结协作，将责任与奖励结合起来，进行内部监督、明确成本控制责任。现实执行过程中，部门间由于配合不力，总是频繁出现各种情况，缺少信任和工作默契，成本合作意识较薄弱。特别是有一些加工制造过程存在交叉环节，对应的管理部门、员工总是相互推卸责任或故意忽视问题。

四、汽车企业供应链成本控制体系的优化对策

1.实施准时采购策略

采用JIT（及时制）采购可保证物料按订单计划在需要时间准确到达。它直接面向需求用户，既满足了企业对物资的需求，保障生产活动按计划进行，又节约了企业的库存，避免了浪费。企业通过对零部件分类，根据业务实际需求，确定对零部件进行JIT采购管理后，实施采购供应运作。按车间生产情况及业务需求向供应商提交采购计划订单，传递采购信息。供应商按订单信息进行物料分类，在要求的期限内把所需物料数量送到准确的车间。JIT采购精简了采购作业流程，所供应物料直接进入车间不必入库质检，提高了工作效率，但也在一定程度上提高了对供应商的要求。

2.采用先进的供应链库存管理办法

第一，采用供应商管理库存（VMI）。VMI打破以往的组织分立的库存管理模式，以集成化、协同化的管理思想运行，削弱了“牛鞭效应”，提高了企业竞争力。基于供应链集成化的思想由供应商统一管理库存，信息透明化是运行VMI的前提。供应商根据销售商的库存情况及时调整库存计划，做出补货决定，实时监控协议执行情况并调整生产计划，迅速对市场需求做出反应，减少双方总库存。供应商通过信息系统监测到企业计划生产需求和现有库存量，对差异数额进行补货生产。在VMI模式下，供需双方建立战略合作联盟，实现信息透明和零库存，创造更大的经济效益。

第二，用联合库存管理（JMI）。联合库存管理（JMI）是一种能有效实现资源共享和共同承担风险的先进库存管理方法。以供应链企业间的互利合作为基础，从供应链整体出发共同制定库存计划，上下游加盟企业一起参与，保持需求信息的一致，提高供应链同步化，从而消除因需求信息扭曲现象的出现导致的牛鞭效应。联合库存控制作为一种平衡上下游责任的战略联盟的管理模式，其核心在于供需协调管理的机制上。建立产销联合库存，协调整个供应链，减少库存环节，分销商不设库存，减少了库存点，降低仓储费用。通过协调管理中心，进行统一调度，保障了企业的生产运作，使供应链的运作更加稳定。

3.构建经销商网络，加强培训管理

经销商直接面向客户，其服务和管理水平直接关系企业产品销售，和谐稳定的经销商网络构建是企业可持续发展的基础。应以确保经销商盈利和树立企业自身品牌形象为前提，根据市场定位和企业发展目标，构建合理的经销商管理制度。定期对经销商进行培训，对其运营过程出现的问题进行指导，维持经销商稳定性，对业绩好的店进行激励，业绩相对落后的给予指导。同时，实行差异化营销，针对价值观不尽相同的消费群体，采用不同的营销手段，保持市场占有率。

4.建立ECR体系降低物流成本

ECR（Efficient Consumer Response）是采用先进信息技术，消除组织存在的隔阂，能快速做出反应的系统。相互协助合作尽量实现消费者的需求，需要把信息技术（EDI、POS）、物流管理、营销技术和组织革新技术全部整合起来作为一个整体使用，以实现满足顾客多样化需求。ECR在供应商、生产商、分销商、消费者、物流商间形成了一个连续、闭环体系。实现供应与需求一体化流程，共同控制成本，实现共存共荣。通过ECR系统的建立，可根据顾客需求及时安排物流，保证产品配送效率。以顾客为导向，既可以维持顾客满意度，又能实时分享客户需求信息，合理安排物流计划，提高整个供应链的运作效率，降低物流成本。

综上所述，供应链管理已发展到将成本控制对象以及环节的优化分析从企业内部延伸到整个组织间的阶段。其目的是实现各成员的共同合作，共同努力降低供应链成本，最终在竞争中取胜，在经济环境中脱颖而出。供应链成本控制优化体系是一种科学有效的成本控制和实施合理决策的工具，为企业有效实施成本控制和优化流程管理提供可供参考的有益框架。通过供应链成本体系，监控和优化供应链各流程的业务活动，加强对供应链成本控制的保障。

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［4］罗海山.提升制造业企业成本管理水平的方法与路径［J］.时代金融，2016（05）.

（作者单位：江苏大学财经学院）

10.16653/j.cnki.32-1034/f.2016.13.009