富士胶片转型：16年时间，从1变6

陈言

当

《经济》记者再次走进东京的富士胶片大楼时，感觉与十几年前大不相同。不单单是总部大楼的地址变了，新的大楼坐落在东京最为时尚的六本木，楼下的店铺除了相机等影像设备外，保健品、化妆品更引人注目。的确，尽管富士胶片公司在名称中还保留着胶片的字样，却早已脱胎换骨，成为一家以影像事业（占全部业务的15%）、信息事业（38%）、文件处理事业（47%）的全新企业。

此前，记者分别采访了富士胶片的几位高层，所提出的问题也只有一个：16年的时间并不算短，富士胶片是如何转型的？时至今日这一转型是否已经完成？

取缔役执行役员、经营企划部长助野健儿对《经济》记者说：“转型是在数码化浪潮下推进的。从事结构改造，富士胶片累计花费了2000亿日元。重组影像事业，让企业效益有了稳定的基础。”转型需要企业在有财力、人力的时候进行，等到山穷水尽时，也失掉了转型的条件。

坚实的技术储备对企业至关重要。在富士山麓，执行役员、知识产权本部长浅见正弘告诉记者：“富士胶片在事业领域方面有非常明确的方针战略。”据他介绍，富士胶片以胶片技术为根基，在此基础上发展出了印艺系统、高性能材料、平板·半导体材料、文件处理、光学·电子影像、健康护理（医疗系统·生命科学·医药品）。在浅见正弘的眼里，最专业、最基础的技术是企业成立80多年来一直不断追求的胶片技术。无论是将材料均匀地涂抹在胶片上，还是做成护肤品，让保湿功能发挥到极致，从化学分析、产品制作上看，二者其实是一回事。

到了专门负责生命科学事业、医药品事业和再生医疗事业的石川隆利常务执行役员那里，就不单单是化妆品了。“我们的目标是发明独家、绝佳的药物，致力于癌症、传染性疾病及中枢神经系统疾病的治疗。”在药物方面，富士胶片公司具备哪些优势呢？石川将目标集中在放射性药物的开发与销售、抗体药物的探索、仿生物药物的开发等。由于集团内已有能够生产精细化学产品的企业，也有开发低分子药物的工厂，再加上原有的医药品·健康护理研究所、再生医疗研究所等，形成了一个比较完备的研究、生产体系。至于企业不足的部分，富士胶片果断地通过并购方式，将最需要的部分从外部吸纳进来。

可以说，没有全集团近8万人的共同努力就不能实现企业的战略。CSR（企业社会责任）推进部环境品质管理部长川崎素子对记者说：“我们在不断地提高为社会作贡献的意识，并通过节水、植树造林、积极参与社会救助活动等，让全体富士胶片的人认识到全球及地区的环境、社会问题，并通过自己的参与，以及企业的事业活动，为解决问题提供价值。”

今年已经70多岁的代表取缔役会长兼CEO古森重隆仍宝刀不老。“公司还有一些业务需要继续向前推进。”长达16年的转型改革，让富士胶片从以胶片为主，变为具有六大业务范围的高盈利企业，在古森会长的引领下，如今改革、转型依旧在不断深入地推进着。

企业“知己”，才知如何改革

富士胶片的转型，从古森重隆在2000年出任总裁后发生了很大变化，现在身为富士胶片控股公司CEO的古森依旧在企业经营的第一线摇旗呐喊，走在记者面前时步伐坚定，回答问题时也充满了信心。

《经济》：各国的企业在进入21世纪以后，都在尝试变革与创新，进入最有盈利前景的领域投资、并购，希望在已有的领域之外去开创一项全新的业务，并维持企业长久的盈利能力。过去富士胶片主要是一家胶片企业，现在已不再以胶片为主了。请问富士胶片是如何拓展新业务的？

古森重隆：19世纪人们发明了感光技术。进入20世纪后，照相机、X射线、电影胶卷、印刷等技术有了很大的发展。我们一直在钻研相关的技术，令其横向发展，最终实现了技术的多元化。

但是，从上个世纪80年代开始，我们就意识到IT时代和数码化时代一定会到来。为此我们推出了3个战略：第一个战略是自主开发数码化技术；第二是进一步提升使用银盐的技术，使其品质提高到数码化技术无法战胜的程度；第三，虽然数码化的冲击不会像推到的多米诺骨牌那样一倒俱倒，但我们不能永远保持独占市场的地位，到那时我们靠什么来支撑公司呢？因此，我们的战略是凭借现有的相片胶卷技术开拓新业务。

我们一直专注于胶卷及影像方面的业务。特别是从上个世纪80年代开始，电子数码技术在不断提升，而在影像领域尚未出现能够代替胶卷的数码技术，当时影像方面的数码技术水平还比较落后。

真正的数码相机时代应该说是富士胶片开创的。1988年我们就推出了完全数码化的商用数码相机，并于1997年首次推出了可与胶卷相媲美的数码相机，售价大概是7万到8万日元，是个人能消费得起的数码相机。

不过，数码相机后来的发展超乎了我们的想象。进入21世纪开始的两三年，富士胶片是顶级的数码相机厂家。当时我们认为虽然胶卷领域的需求在急速下降，但或许可以凭借数码相机来弥补这一差距。没过几年，数码相机的竞争变得越来越激烈。索尼、松下等电器厂家也开始生产数码相机，大家在性能和价格上进行了激烈的竞争。数码相机业界的技术黑匣子很少，所以很难取得差异性的发展。我们也清楚地知道公司不可能通过数码相机来弥补胶卷销量下降的部分。

《经济》：若想在单一的数码相机业务方面维持公司的发展实属不易，那么富士胶片是如何找到新的突破口的？

古森重隆：2000年，富士胶片六成的业务源于胶卷，同时七成的利润也依赖于胶卷。此后胶卷市场每年以20%-30%的速度在缩小。2003年，我们预测5年到10年后胶卷市场将会更加萎缩。此后如何生存下去？如何寻找具有成长潜力的事业等问题便摆在了企业经营者面前。

此时最关键的是要先确认我们拥有什么样的技术，在哪些领域能够进一步应用这些技术？通过深入地调查分析后，我们得出结论：医药品领域、医疗设备领域、化妆品、高性能材料，以及富士施乐的业务等，都是成长潜力巨大的领域，需要进一步发展，并强化这些领域。

富士胶片就此确立了中期经营计划，并于第二年开始进行了具体的落实。这是一个巨大的变革，即在危机中一场生死存亡的变革。在此次变革中，作为经营者必须要大胆、果断、一鼓作气地去推进，速度一定要快，规模要大，而且是要大刀阔斧地去做。

用并购来补缺

《经济》：在拓展业务的过程中，富士胶片如何看待过去没有触及的技术？

古森重隆：对于之前没有的技术，我们开展了大规模的企业并购。并购的企业约达40家，而且投入了巨额资金，约有7000亿到8000亿日元，今后还将继续推进并购方面的工作。

我们的做法是对“自己的公司处于什么样的环境”、“社会环境是什么样一种状态”、“未来会怎样”等问题，尽可能正确且迅速地作出研判。

“研判”之后便考虑面对当下的环境我们要做的事情，即“构思”。制定计划、商定对策是非常重要的。“构思”出来的计划要向公司的所有员工彻底、明确地“传达”出我们现在所处的环境，今后会怎么样，下一步将如何发展，以及我们要做什么。接下来就是“实行”，我们不是学者而是企业，所以我们必须要把计划付之于行动。

《经济》：企业家的作用就显得更为重要了。

古森重隆：企业家需要掌好舵。他不可能面面俱到，也不能去做具体的研发、销售和生产，这些工作必须要依靠员工来执行。

员工一定要能够理解经营者的战略并做好自己的工作，依靠自己的努力和能力去推进相关计划。但是有一点也很重要，那就是公司要有经营资源。

首先，经营资源是指人才，即员工。他们肯干、能干、热爱公司，并且始终在努力工作。其次，我们在胶卷时代积累了相当的财务实力。此外，我们还拥有一个“无论如何都要勇于挑战”的企业文化。

正是有了企业家、员工、财务实力和技术实力在内的经营资源和企业文化等要素，富士胶片才能在转型中获得成功。

重视中国市场

《经济》：请问富士胶片有哪些具体的开发领域及新产品？

古森重隆：目前富士胶片的主力事业是生命科学·医疗系统领域。因为疾病不会消失，人口还在增长，而且新兴国家也有此类需求，同时未被解决的课题仍有很多。在医疗领域，富士胶片有很多可以应用的技术，以进一步发挥我们的实力。

集团公司旗下的富士施乐公司不仅提供复印打印业务，还推出了一系列解决方案。这块业务将在中国以及东南亚地区进一步拓展。

在胶印方面，版材份额是全球第一，占比约为40%。印刷事业在全球4个地区有大型生产工厂，中国有一家，其余分别分布在美国、欧洲和日本。

在高性能材料方面，主要为中国光伏厂家提供太阳能电池背板保护膜、触屏膜等，此外还有半导体材料中的光刻胶。富士胶片拥有很多高技术含量的产品，可以说是行业内的领先企业之一。

目前我们正在构建医疗IT网络，例如大医院和小诊所之间通过网络分享诊疗信息。在图像诊断方面，比如拍摄的图像是否是癌症，通过我们提供的人工智能，查找类似的案例便于医生作出判断。另外，在影像事业领域，将智能手机的数据投到网络上，并通过网络打印出来的业务也已经推动了。