高校财务管理探讨

□文/刘 勇 王 琦

（1.四川文化产业职业学院；2.四川商务职业学院 四川·成都）

我国高等教育自扩招以来，在校生总规模从1999年的718.91万人增加到2014年的3，559万人；国家对教育经费投入也从1999年的3，349.04亿元增加到2014年的32，806.46亿元。财政性教育经费支出已在2012年实现4%目标，达到4.28%。教育经费的增加表明高校可支配的资源越来越大，而管好、用活教育资金就成了高校管理的关键。

一、高校财务管理存在的问题

自1999年以来，我国高等教育规模急剧扩张，国家财政投入加大，学校管控资金少则上亿元，最高达百亿元以上，使高校财务管理面临巨大的挑战。但在上级主管部门的支持和高校党委行政强有力的领导、支持下，各高校财务部门克服各种困难，知难而上，尽职尽责，努力做好各项财务服务、管理和监督工作，确保了高校各项事业的健康、有序发展。但我们也必须看到，由于种种原因，我国高校财务管理还存在以下问题：

（一）财务管理体制不顺畅。我国高等教育正从教育大国向教育强国迈进，对高校财务管理提出了更高要求，但近年来高校快速发展的同时，高校财务管理水平却停滞不前，在一定程度上制约了高校各项工作的开展。

1、财务管理观念落后。我国高等教育经过多年发展，教学、科研、后勤保障等各方面取得了较大发展，正向教育强国迈进。但高校的财务管理理念还比较落后，主要表面在在一些领导、教师甚至一些财务人员认为高校财务是学校的后勤服务部门，财务管理模式仍然停留在“核算型”、“报账型”层面上。其监督、管理的职能并没有真正发挥作用，严重制约了高校财务管理对高校发展的支撑和促进作用。

2、财务管理领导体制不健全，经济责任不明确。目前，我国高校财务管理实行“统一领导、集中管理”和“统一领导、分级管理”两种财务管理体制。但由于高校财务管理观念落后，这两种管理体制并没有充分发挥其应有作用。《中华人民共和国会计法》规定单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。《高等学校财务制度》规定，高等学校财务工作实行校（院）长负责制。高等学校应当设置总会计师岗位，协助校（院）长管理学校财务工作，承担相应的领导和管理责任。在具体执行时各主管部门明确规定高校党政一把手不直接分管财务，由学校副校长（副院长）或总会计师分管。从现有资料来看，我国高校目前设置总会计岗位分管财务管理工作的不足3.5%，绝大多数高校都是副校长（副院长）分管财务工作。总会计师与分管财务副校长（副院长）在行使财务管理职能上有很多共同点，但由于专业背景、职业经历等各异，其发挥作用、权限、承担的责任等均有不同。如总会计师要对学校经济活动进行全面管理，负责提高财务管理水平，并利用财经专业知识和经验在学校重大事项中提出权威性的决策建议。而分管财务的副校长（副院长）可以仅按分工承担部分管理审核责任。对于未设总会计师的高校，一旦出现重大财务问题，校长（院长）、分管副校长（副院长）谁是第一责任人，谁应负什么责任，就难以判定。这种管理模式经济责任难以具体落实到人，导致高校财务管理工作开展不顺利，直接影响学校财务管理水平的发挥。

（二）高校财务预算编制不科学，预算控制力弱，未发挥预算在高校管理中的导向作用。预算管理作为高校财务管理的核心工作，本应发挥对高校资源的优化配置，提高资金使用效益的作用，以促进高校事业发展。但由于领导重视程度不够及观念落后，预算管理还存在不足：预算编制内容与学校事业计划不匹配、不全面，未纳入学校长远发展规划；编制方法仍以“增量预算”为主，不能满足实际需要；预算编制与执行存在“两张皮”现象；预算执行不到位；预算绩效评价体系缺乏影响了预算职能的发挥。

（三）资产管理不到位。各项资产是高等教育事业发展离不开的物质基础。科学配置学校资源，提高资产利用率，防止资产的浪费、流失和损失是高校财务管理的重要职责。但从各高校实际情况来看，在资产管理方面还存在以下问题：一是资产管理机构分散，条块分割，各自为政，管理混乱；二是在资产配置上，缺乏全面、系统的规划并经常与预算管理脱节；三是在资产使用管理上，缺乏资产共享机制，一方面造成一部分单位资源紧张，另一方面是资产的闲置和浪费；四是长期未对实物资产进行全面盘点，资产存量不清，账实不符。

（四）高校财务管理人员素质参差不齐，整体水平不高，不能完全适应新常态下高校发展对财务管理的要求。为适应高校快速发展，各高校财务部门在党政领导下，比较好地发挥了财务服务保障作用，推动了高等教育事业的健康、有序发展。但我们不容忽视的是：一是领导重视程度不够，财务管理观念落后；二是财务管理人员缺乏对高校财务管理的探索和创新，主要工作仍然是记账、报账，影响了高校财务管理职能的发挥；三是财会队伍在学历层次、知识背景、年龄层次、职称结构、职业能力等方面难以满足现代高校财务管理需要；四是自主学习能力不足，教育培训不系统、不全面，针对性不强，培训质量效果不高。

二、提升高校财务管理水平的建议

《国家中长期教育改革和发展规划纲要》提出到2020年我国教育发展要实现教育现代化，建设教育强国。作为现代高等教育后勤核心和保障的财务管理也应与时俱进不断提高水平。

（一）深化高校财务体制改革，完善经济责任制

1、政府主管部门应加强顶层设计，积极推动并落实高校总会计师制度。随着高校教育改革不断深入，高校财务活动越来越复杂。新形势、新环境下，政府行政主管部门应根据《中华人民共和国会计法》、《高等学校财务制度》和《高等学校总会计师管理办法》，并站在贯彻依法治国，落实依法治校，建立现代大学制度，完善高校法人治理结构的高度，推行高校总会计师制度。在各高校设置总会计师协助校长（院长）主管学校财经工作，承担相应的领导和管理责任。这有利于从财务管理角度提高学校办学能力，统一进行学校财务管理、平衡利益并使高校财务工作得到良性循环。在总会计师选拔任用上，应由政府教育行政主管部门负责，具体人选可以采取组织推荐或个人自荐，组织定向考核产生；总会计师原则上应异校交流任职，任职年限不得超过两届。为稳妥起见，在总会计师制度实施具体操作上，可先选择部分高校进行总会计师改革试点，并建立动态的总会计师后备干部人才储备，成熟后再逐步推广，力争在“十三五”末即2020年左右做到高校总会计师“全覆盖”。

2、建立完善并落实经济责任制。各高校应根据教育部、财政部《关于高等学校建立经济责任制，加强财务管理的几点意见》的要求，在统筹、全面考虑各高校实际情况和管理要求的基础上，建立以校长（院长）为首的多层级经济责任制，明确各级领导、各相关部门及管理人员在经济工作中的责、权、利，按照“谁主管、谁负责”和“一级管好一级，一级带动一级”的原则，各司其职，各负其责，把经济责任制的内容贯穿于学校财经工作的全过程。同时，做好经济责任制的落实与考核工作，以充分调动学校全员参与财务管理的积极性，确保学校制定的各项规章制度特别是财务制度得以贯彻执行。

（二）实行科学预算管理，强化预算控制。随着新《预算法》的实施，预算的权威性、严肃性和刚性应得到进一步强化，并充分发挥预算控制在高校财务管理中的核心作用。

1、建立全面预算管理体制。全面预算管理是指将学校的全部事项均列为预算管理对象，统筹对学校的财务活动进行计划、安排，对学校的各项资源进行合理配置，帮助学校领导实现战略目标的预算管理体制。全面预算体现的是学校全部的资金活动，重点在“全”上，涵盖学校教学、科研、行政、后勤保障、社会服务等方面，反映高校当前“想做什么”，充分发挥预算在高校管理中的“神经中枢”作用。因此，高校应建立全面预算管理体制，充分发挥预算在高校工作中的“指挥棒”作用。

2、科学编制预算，强化预算执行并建立预算绩效考核评价体系。预算编制是龙头，是预算控制的前提。高校应根据战略目标、当前和今后一段时间事业计划，结合本单位实际设计合理的预算编制制度和流程；改变预算编制方法，将零基预算和增量预算编制方法有效结合并合理使用，科学编制三年滚动财政规划和年度预算，使学校未来发展的每一个项目都在计划、控制之内并尽量细化。同时，在学校内实行“谁申请，谁负责使用，谁承担相应责任”，并将预算执行的责任具体分解到部门。预算下达后必须严格执行，不得随意调整。如果确因学校实际情况变化较大，需要调整的，必须按规定程序和权限履行相应审批手续。预算考核和评价是预算管理的重要环节，高校必须建立科学合理的预算绩效考核评价体系，设计合理的绩效评价指标，实行“花钱必问效”、“无效必问责”的机制。充分发挥预算的导向作用，形成“预算编制目标明确，预算执行有检查督促，预算完成有考评，考评结果有反馈，反馈结果有应用”的预算管理体系。

（三）加强高校资产管理，充分发挥资产在高校的支撑作用。高校发展离不开资产这个物质基础，因此必须按照现代财务管理理念，加强管理。一是结合各高校实际情况，建立现代高校资产管理机制。明确学校各部门在资产管理中的责、权、利，形成分工合理、互相配合、相互制约和监督的关系；二是健全和完善高校资产管理的各项规章制度。特别是固定资产论证、采购、验收、使用和处置制度，做到以制度促管理；三是适时对资产使用和保管进行检查盘点，及时、动态掌握各部门资产使用和保管情况，并根据实际情况及时进行资源整合，形成资源共享，充分发挥各项资产在学校发展中的作用；四是建立资产使用、管理绩效评价体系并严格考核。充分发挥各部门和人员在资产管理中的主动性、积极性、创造性，发挥资产最大效能，提高整个资产管理水平。

（四）加强高校财务队伍建设，提高财务管理水平。高校财务人员素质、能力将直接决定学校财务管理水平的高低。

1、领导重视是提高财务人员素质和能力的前提。各高校领导特别是党政一把手要把学校财务管理提高到与教学、科研同等重要地位甚至更高。在人员配备、人才培养、职称评定和绩效考评等方面给予支持，以确保高校财务管理主动适应并满足经济新常态下高校发展的需要。

2、通过各种途径和方式引导高校财务人员转变财务管理观念。牢固树立大局意识、竞争意识、创新意识、风险意识、成本意识等观念，让财务人员积极、主动、自觉地提高业务素质和能力，以适应现代高校财务管理的需求。

3、结合各高校实际，建立科学、合理、规范的学习和培训体系。一是加强对财务人员理想信念、职业道德的教育，主动抵制各种腐败思想和利益的诱惑；二是实行财务人员轮岗制，尤其是关键岗位人员3～5年必须轮换，既拓展财务人员知识面，提升其素质和能力，同时也可防范风险；三是建立多层次（财务负责人、财务主管、一般财务人员）、多途径（学校、专业培训机构、职称考试和会计从业资格后续教育）的培训长效机制，优化培训方案和不断创新培训内容，全面提高财务人员素质能力。

［1］乔春华.我国高校预算存在10大问题的理论思考.教育财会研究，2013.8.

［2］乔春华，宋海荣.论高校预算控制在会计控制中的核心地位.会计之友，2015.14.

［3］刘静.我国公立高校财务预算管理问题研究.复旦大学硕士论文，2013.