比亚迪公司竞争战略选择

□文/崔　强　许剑华（广东科技学院广东·东莞）

比亚迪公司竞争战略选择

□文/崔强许剑华
（广东科技学院广东·东莞）

［提要］比亚迪股份有限责任公司是我国完全自主品牌的车企，虽然成立时间不久，但发展迅速，其发展潜力更被许多业内人士看好。本文在分析比亚迪旧有竞争战略的优势和劣势基础上，提出比亚迪竞争战略若干改善建议。

竞争战略；现代企业；战略选择；比亚迪

原标题：现代企业竞争战略新选择——以比亚迪公司为例

收录日期：2016年8月10日

一、比亚迪公司状况

（一）比亚迪公司基本资料。始创立于1995年的比亚迪股份有限公司，总部位于中国广东的深圳，并于2002年7月在香港主板发行上市，股票代码为1211.HK。发展至今，已成为一家拥有IT、新能源及汽车三大产业群的高新技术民营性企业。比亚迪在上海、陕西、北京、广东等建有九大生产基地，总占地面积接近700万平方米，并在印度、韩国、日本、欧洲、美国等国和中国香港、中国台湾地区均设立有办事处或分公司，现员工总数将近20万人。

（二）比亚迪公司的产业实力

1、IT领域。比亚迪作为手机零部件的生产商，为其他公司厂商供应各种优质的手机零部件。依托着垂直整合的发展模式，并作为ODM供应商的比亚迪，为客户提供包括产品性能、产品测试等全方位服务。公司的IT业务包括微电子产品、柔性电路板、键盘、手机按键、五金电子产品、金属零部件、塑胶机构件、液晶显示屏模组、连接器、电声产品、充电器、二次充电电池等以及手机设计、手机组装、手机装饰业务等。

2、汽车领域。随着生产经营，比亚迪的汽车产业已经分布在了全国多个地区，并形成了集汽车销售服务、汽车技术服务等综合产业链。比亚迪汽车也在汽车研究的多个领域都触及汽车领先研究的制高点。与此同时，比亚迪汽车立志振兴我国的民族汽车产业。

比亚迪汽车作为新锐民族最具创新的自主品牌，保持了5年连续汽车销量翻倍的高增长。2005年、2006年、2007年、2008年比亚迪汽车销量分别约2万台、6万台、10万台、17万台。紧随其后，比亚迪的F3更是在2009年8月～2010年5月的连续10个月保持了全国销量的总冠军。比亚迪汽车在2009年的汽车销量更是同比增幅达162%，超过44.8万台。

2014年比亚迪的新能源汽车“秦”全年总销售约为1.5万台，成为新能源汽车年度销量冠军。城市公交电动化的步伐也在稳步推进。在此基础上比亚迪为了后续新能源汽车划定全新的油耗标准，全新的安全性能，提出“542战略”。

2015年比亚迪的首款双模SUV型的“542战略”车型—唐已经进入市场。唐是全球首款三擎四驱双模SUV，双模自由切换，长途混动，短途纯电，百公里加速可以在5秒之内，百公里油耗也仅仅2升。比亚迪唐的出现无疑使电子科技颠覆了传统机器，并带来了更高安全、极速响应、高效传动的新汽车时代，此举也为比亚迪汽车销量开辟另一增长点。比亚迪创始人认为双模混合动力会是汽车领域的方向，并会在一些新能源政策完善之后，会推出相对成熟的双擎双模设备，生产双擎双模汽车是比亚迪未来汽车领域的发展战略。

3、新能源领域

（1）电动车。电动车是具有广阔的发展潜景的，特别是在个人交通和城市公共交通方面。全球首款不依赖充电站的双模电动车比亚迪F3DM于2008年12月15日在深圳上市，吹响了解决环境污染、二氧化碳减排和能源紧缺三大问题的号角。在国家政策的支持下，又在比亚迪新能源双模电动车的过渡下，相信纯电动车的时代亦不再遥远。比亚迪已开创了中国力量领跑世界的壮举，并拔得市场头筹的先机。

（2）储能电站。比亚迪本身就是靠研发电池起家，所以拥有铁电池核心技术，可以在实现能源储存的同时，形成对智能网的技术支持。随着全球的电能需求和新能源的国际重视与支持，比亚迪在现有的能源资源的基础上不断地发展。

（3）太阳能电站。比亚迪为了大幅度降低太阳能应用成本，采用独创的工艺和技术，成功地让太阳能发电获得与煤电相当的成本，加速了太阳能发电普及的过程，解决了一直制约太阳能产业发展的硅片生产供应问题，对新能源产业稳步发展具有深远且重大的意义。

（三）比亚迪公司发展前景。比亚迪是在车企行业中，实行新能源汽车发展战略最久的公司之一。比亚迪未曾在新能源汽车发展战略上中断过，从最早的e6纯电动车，到F3插电式混动汽车。中国品牌的新能源汽车大都是因为政策的存在而存在，也因为政策的改变而有所调整。当所有汽车企业对新能源汽车信心不足时，比亚迪选择了迎难而上。比亚迪迎难而上的最突出表现方式之一就是自己集资并联合其他投资者在深圳当地建立出租车公司。

当所有人都认为比亚迪的这种做法不妥当的时候，比亚迪仍然坚持了下来。实践是检验理论的唯一真理，市场的发展最终证明了比亚迪的正确选择。比亚迪的深圳市电动车出租车业务很快地就实现了自我循环，并获得了盈利。比亚迪未来发展的契机其实是比亚迪目前的政策障碍，因此障碍得到克服，随后的市场也是会得到更大发展。

2015年中国新能源汽车的发展速度在数据上是惊人的。这是来自一份关于中国汽车工业协会的统计：7月份新能源汽车生产1.95万辆，销售1.7万辆，同比增长分别为2.2倍和3.3倍。中国实施试点政策的大背景下就已经取得了这种增长速度。换句话说如果中国在2016年或之后放开试点，其新能源汽车市场的增长将会是巨大的。在新能源汽车市场的大发展下，掌握新能源汽车核心技术的强者必然会占据到大的优势。那么，比亚迪呢？相信比亚迪最终会因为在新能源汽车的坚持而抢占市场先机，赢得市场份额。

二、比亚迪公司竞争战略存在的危机

（一）比亚迪公司WT分析。在中国的传统汽车领域里，更多的国产厂商选择的是效仿国外的生产模式：买入零部件，买入自动化生产线，进行人工机器模仿似的重新组装，赚取一定的组装费。而比亚迪公司在这方面拒绝了像以往中国企业的模仿似生产，而是有意地将垂直整合的模式发挥到极致：安全气囊、电子产品、安全带、空调、灯具、汽车引擎罩等汽车零部件，尤其是汽车模具，都是选择了自主研发制造。比亚迪所采用的这种模式，在利用中国劳动力成本非常低的这一最大特点的同时，也因为其本身的各种综合性原因而具有一定的劣势（W）和威胁（T）。

1、比亚迪因内部能力所处的劣势（W）。（1）生产和研发规模与世界大型汽车制造企业还有很大差距；（2）比亚迪对不确定的适应能力和定位能力较弱；（3）营销网络不齐全，不够稳定；（4）生产工艺落后，不完善，智能化水平较低；（5）资金不够丰厚且状况不稳定。

2、比亚迪所面临的威胁（T）。（1）消费者对自主品牌的不熟悉且对新能源汽车的消费信心不足；（2）核心技术还不够成熟，而且市场需求不够明确和稳定；（3）东风汽车、一汽轿车和福田汽车等27家上市的汽车企业都有意将新能源汽车作为未来的发展战略；（4）随着汽车在中国的日益普及，将来将会有更多的行业进军汽车领域，比如生产手机的小米公司正在研发全智能化的小米汽车；（5）当前世界空气质量每况愈下，新能源汽车在被要求安全质量标准高的同时，也需要政府大力度的支持。

（二）比亚迪的成本优势将不能持续。巴菲特入股比亚迪之后，比亚迪因采用“夹具+人=机器手”的便宜模式而备受公众的认同。自2011年以来，中国工人的工资开始大幅度提高，中国车企的平均人工成本占比为5%，而比亚迪的这一数据占比却大于10%。虽然有摊销折旧在“机器手”的模式上相互对冲成本。但如果随着人工成本的进一步上升和汽车利润的进一步下降。一直在竞争上帮助比亚迪保持成本优势的人海战术是否能持续呢？结果是显而易见的，中国虽相对于发达国家，资金成本高，劳动力成本相对便宜，但纵观中国近几年来经济、物质基本形势的变化，再加上中国汽车领域的税费体制，技术更新智能化的加快，光比亚迪单单依靠的“机器手”创造的成本优势显然是不能适应未来的发展变化的。因此，比亚迪所依赖的人海战术建立起来的总成本优势在中国的未来是不能持续的。

（三）比亚迪的竞争战略之误。比亚迪所依赖的总成本领先战略使得它在众多车企中异军突起，如黑马般的狂飙猛进，迅速抢领市场的有效份额。可好景不长，这匹黑马很快在2009年之后停下脚步，2011年发布的最新业绩报告不尽如人意，而2010年比亚迪所重点发展的新能源汽车较上一年也无任何明显地增长。除此之外，新能源、传统汽车和IT三大产业的前景无一明朗，电池核心业务竞争的加剧、再加上不断的裁员风波等让比亚迪陷入了从未有过的困境中。这是比亚迪的第一次战略之误。

虽然经过最终的研究和整合，比亚迪确定了新的发展方向：一方面继续实行电动化公交战略，先将研发成功的电动化公交投放政策较为宽松的国外市场；另一方面把量产双擎双模动力车作为主要，纯电动车作为次要的战略意图打开私家车的新能源市场。这显然是不够细化的发展战略和市场定位，存在着一心做大而忽略做好、做细的严重问题，又忽略了专一化竞争战略在企业实际发展当中的重要作用。这是比亚迪第二次竞争战略之误。比亚迪创始人王传福的力推差异化路线战略思路是：要想突破自主品牌赶超合资品牌的这个关口，必须让新能源汽车承担突袭合资品牌的重任。而同样是新能源领域，特斯拉在创立之初就是为少部分有钱人服务，未曾想入进入公共领域，定位也是如此。所以从目前来看，特斯拉与比亚迪走的是不同的路线。特斯拉走的是高端细分市场，比亚迪走的是平民化路线。但在企业战略对未来发展的影响上，我国学者肖星和陈诣辉曾运用档案数据进行研究，发现公司的战略定位并没有明显的高低之分，只要配置资源达到了合理化，公司都能实现高的业绩。不同的战略定位各有不同的战略结果。在企业资源配置达到理想的情况下，定位高端的企业能实现理想的毛利率，定位低端的企业能实现高效的资金周转率。王传福的大范围普众化的发展战略路线虽然前景是美好的，但目前是不适合比亚迪的。这条路线需要的是比亚迪资源配置真正的合理，也需要比亚迪更加细化的目标定位与自身创新技术的革新，比亚迪目前恐怕做不到。

三、比亚迪公司的竞争战略选择与竞争模式的完善

（一）动态环境下比亚迪的竞争战略新选择。比亚迪一路以来的竞争战略大都是在建立在静态环境下考虑竞争对手和市场现状而制定的。由于本身与外界的合作较少再加上长期以来缺乏对竞争对手的研究和分析，因而当竞争对手进行有效反击时，后果是不堪设想的。而真正的强者是在竞争对手的侵袭下不断创新，并深刻明白任何竞争优势都只是暂时的。因而在动态环境理论下，企业发展的市场实情是更加复杂多变的，企业只有基于不断变动的市场威胁和机会，不断有意地调整企业战略，进行持续的创新，制定新的游戏规则才能打破因长期的发展模式所形成的过分僵化的市场态势。比亚迪可基于动态环境下的三个层面选择新的竞争发展战略：

1、确立合作与动态竞争的新理念。要想企业与大环境现实共同进化，只有通过企业与大环境之间的合作与竞争。所以比亚迪在未来的竞争中，不要一味地自己大干、单干。这是一个合作的社会，大公司更是如此，比亚迪要正确利用竞争与合作之间的相互转化、对立统一的辩证关系、并随着竞合关系的变化实时调整企业的合作策略和竞争策略。

2、实行柔性战略。比亚迪应以管理方式的柔性化激发20多万员工的主观能动作用，充分利用市场竞争中企业的柔性因素和知识经济全球化经营理念。从企业的实况出发、改变经营结构与企业组织、优化企业管理的模式。柔性战略可以影响环境的不确定性，表现为能够利用环境的变化和制造变化提高竞争力，形成自己独有的竞争优势。

3、建立战略联盟。当比亚迪缺乏某种资源时，可通过与其他企业缔结联盟的方式，结成分险共担、优势相辅、要素多向流动的一种网状型的组织，来实现企业间的资源共享。一滴水要想永久，要么把它滴入河流，要么把它放进大海。

（二）比亚迪竞争模式的完善

1、比亚迪旧有模式曾有的危机。从2011年初，比亚迪就不断爆出负面消息，但都没有得到应有的关注，直到8月初比亚迪的功臣元老夏治冰的离职，才引起媒体的重视。然而，风暴并没有到此止住，而紧接着是比亚迪的大幅度裁员事件，央视曝光的“气囊闷”，经销商退网风波。太多的变故让王传福措手不及，他高估了自己的核心技术研发能力，也轻视了行业的进步。究其原因，比亚迪的危机源于王传福缺乏行业内成熟的商业竞争模式。

2、改善比亚迪竞争模式的建议

（1）整合产业，集中精力突破新能源大关。比亚迪应适当整合产业，保存决定企业命运的电池和汽车等核心业务，积聚力量和资源研发新能源汽车的核心技术，力求在新领域形成无可模仿和取代的核心优势。在中国未来的汽车行业，谁能在新能源领域形成独有的竞争力，谁就必将能赢得未来的新市场。

（2）外部环境销售渠道战略的重新思考。为了长久解决比亚迪的经销商退网问题，比亚迪应该采用经销商订单式提货的方式和弹性化的销售策略。根据一个地区的人口组成结构和汽车保有量数据，制定一定的销售数量和计划，并让各级经销商根据以往的销量，随机上报订单数量，再根据市场实况生成相关的订单数量。对于滞销车辆，比亚迪可以根据一定的现实情况对厂家和经销商实行一定的补贴。

（3）改善企业内部人海战术。关于比亚迪的人海战术，针对现况，中国的劳动力仍然比资金成本便宜，使用现有的半自动化生产是可以让比亚迪在不短的一段时间内获得成本优势。但随着全体国民文化水平、智力水平的普遍升高，而带来了劳动力成本质的上升，到时比亚迪恐怕就不能因为半自动化的成本优势对冲机器的购买、折旧和损耗而取得的最大优势。因而，比亚迪在现阶段，应该加快智能化、全自动化的生产方式，以适应将来的新企业发展的生产生存需要。

（4）实现产品的科研突破，形成独有的核心竞争优势。第四点建议就是比亚迪公司应该在竞争战略的第三个层次属类竞争上，下大工夫，实现产品的科研突破，形成独有的核心竞争优势。比亚迪的生产方式是通过创造性模仿，利用与竞争对手一样的产品来实现对该领域的统治，其中必须做到能以更低的成本推出更简便、更便捷的产品或服务，满足需求这种产品或服务的客户及处于市场边缘的潜在客户。当然起步的生产企业对其他领先的企业的模仿是无可厚非的，也无可置疑在模仿的过程中可以取得一定程度上的发展，但不可成为企业的主要运作模式，止步于模仿会让企业丧失其个性优势，进而影响公司的长远发展。对比各大汽车公司的财务支出比例，比亚迪公司的研发支出占销售支出的比率不及我国一些一线自主品牌的车企。因此，比亚迪需要做一个关于资源整合，特别是关于研发的规划。例如，比亚迪应该在汽车核心部件的自主研发上多下工夫，如变速器、发动机。并且有意地在积累研发经验的同时形成一支专业的研发队伍，来逐渐形成企业本身的核心竞争力和持续发展能力。

主要参考文献：

［1］王秋艳.比亚迪股份有限公司成本控制具体策略［J］.中国商贸，2011.14.

［2］甄伟丽.逆向创新模式研究——以比亚迪股份有限公司为例［J］.科技进步与对策，2012.5.

［3］雍君.比亚迪战略之变［J］.泸港经济，2014.6.

［4］卢锐，吴云，王军.基于破坏性创新的比亚迪创新战略研究［J］.中国科技论坛，2012.2.

［5］包雯瑾.浅析比亚迪的十年之机［J］.经营管理，2012.1.

［6］杨昌杰.比亚迪商业模式分析与完善［J］.中国集体经济，2012.16.

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