R公司高管人员激励机制浅析

王 桢

北京润恒投资有限公司

R公司高管人员激励机制浅析

王 桢

北京润恒投资有限公司

随着经济的飞速发展，世界经济进入了全球化和一体化时代。中国经济在经过30余年的超常规发展后，增速趋缓，进入了稳增长、调结构的新时期。随着人口红利的逐渐消失，中国经济需要找到新的经济增长点。2015年下半年，中国政府提出了“一带一路”和“亚投行”的新的发展思路，随之开启了中国基础设施投资、建设的新热潮。

R公司；高管人员；激励机制

基础设施投资建设行业是典型的资金、人才以及技术的密集型行业，国企依靠自身体制上的先天优势数十年来在基建设施投资建设行业积累了深厚的人才、技术资源，占据了垄断式地位。R公司作为一家民营企业，在发展过程中，依靠主要管理者在技术发展以及经营管理中的大胆创新、灵活决策、敏锐的洞察力以及超强的执行力，取得了一定的成绩。恰逢国家以及各级政府鼓励民营资本积极参与基础设施的投资与建设，R公司迎来了新的发展机遇。

R公司经过多年来的选聘、磨合，积累了一批素质高、专业精、忠诚度高、执行力强的优秀人才，但是远远不能满足业务满足。而且R公司于2016年年初推行了事业部制改革，事业部级管理班子是一只新组建的团队，管理思路、工作习惯仍需磨合。此时，面对突如其来的，激增的业务需要，困扰R公司的高管人员的激励问题显得尤为突出。

1、R公司高管人员激励现状与成果

R公司的创始人非常重视对高管人员的激励，且乐于分享，在多年的发展过程中，建立了较为全面的激励奖励体制。激励奖励体制包括物质激励和精神激励两种。其中物质激励包括短期激励和长期激励，短期激励主要分为年薪制、单项业绩奖励、各项福利政策以及职务消费津贴；长期激励主要分为利润分享计划和股权激励。精神激励主要指构建了和谐的团队氛围和建立了特点鲜明的价值观和企业文化。

2、R公司高管人员激励存在的不足

(1)精神激励缺乏

马斯洛需求理论认为人的需求分为五种：生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求和自我实现需求。五种需求由低向高呈阶梯式向上发展，前一层次需求满足了，才会产生另一层次需求。但这些层次不是绝对固定的，在某一特殊时期，也可能某种需求特别强烈，以至于主导人们的行为。通常意义上，前三种需求为较低层次的需求，通过外部条件就可以满足；后两种为较高层次的需求，必须通过内部因素才可以满足，而且人对尊重和自我实现的追求是永无止境的。高管人员普遍有良好的教育背景和经济基础，物质需求基本得到了满足；因此，高管人员更关注精神需求，尊重和自我实现。

R公司在高管人员的激励方面，缺乏对精神激励的足够关注。高管人员责权不对等。高管人员入职伊始，被赋予了岗位应有的职责，但信任的建立是个循序渐进的过程，职权也是逐步下放。只是责权的不对等，无形中增加了高管人员履职的难度。

(2)个别保健因素保障不足以致满意率降低

赫兹伯格的双因素理论认为在所有的激励因素中，分为保健因素和激励因素两类。保健因素不能得到满足时将引起强烈的不满，得到满足时也不会有明显的激励作用。而激励因素不能得到满足时不会引起强烈的不满，得到满足时将极大地激起高管人员工作的积极性。

在和高管人员的沟通过程中，我们发现R公司高管人员普遍反映工作环境、生活条件过于艰苦，工作时间较长、工作压力较大。一方面是行业原因：基础设施项目多处于偏远之地，交通不便利，工作环境、生活条件相对比较艰苦；项目在施工期间，往往时间紧，任务重，加班、“三班倒”都是家常便饭。另一方面，公司长久以来的管理习惯，对工作环境、生活条件方面的保障工作重视不够；另外，十多年的发展过程中，沉淀了特点鲜明、风格独特的企业文化，比如企业创始人近乎工作狂的行为习惯造就了雷厉风行的企业作风，一定程度上会给新来的高管人员较大的工作压力。

(3)过高的业绩目标削弱了高管人员的积极性

期望激励理论认为，劳动者的努力程度主要取决于效价和期望值两个关键因素。其中，效价是劳动者预计取得绩效后所带来的效用价值（重要性），即劳动者感受到的意义。效价也可被通俗地称为报酬，分为内在报酬和外在报酬。期望值是对达成绩效的概率估计（可能性）。只有对某一行动的绩效的效价（获得的报酬）和期望值（可能性）同时处于一定水平时，才能促使个体产生强大的驱动力，付诸行动，努力指向目标。

在日常经营管理过程中，R公司实行目标管理责任制，年度目标的完成情况决定了高管人员的年度业绩评价与薪资、奖励情况。因此，年度业绩目标对高管人员的年度工作具有明确的指向性，每年制定年度业绩目标都是一个艰难而曲折的博弈过程。R公司作为民营企业，在众多央企、国企占据统治地位的基建行业面临着异常激烈的竞争。为了确保企业目标的完成，R公司年初都会与高管签订较高的年度业绩目标。但是过高的年度业绩目标会在一定程度上挫伤高管人员的积极性。

3、R公司高管人员激励的改进措施

(1)强化精神激励

首先应明确岗位职责，公司实行“总公司-事业部-分子公司”三级管理体系。总公司一方面是决策中心，对公司重大投融资事宜、重大资产处置、高层管理人员的人事任命等拥有决策权；另一方面，总公司又是管理中心，负责公司中长期战略规划、经营方针的提拟、组织机构的设定、重要管理制度包括重要的财务政策、人力资源政策的制定等。事业部是专业化的经营管理中心，在总公司的宏观领导下，拥有被充分授权的经营自主权，实行独立经营、独立核算、自负盈亏的部门。因此事业部既是受公司控制的利润中心，同时具有利润生产和经营管理的职能，也是公司宏观领导下的经营管理实体，肩负着开发新项目实现永续经营、提高产品美誉度树立良好企业形象的职能。分子公司是单纯的经营主体，在总公司和事业部的实际控制下，独立实施经营管理活动。所以，分子公司最重要的职责是贡献利润。

其次在明确了岗位职责的基础上，明晰各岗位的权限。

再次，根据各岗位的职责权限梳理现有的管理制度、流程。通过严格执行管理制度、流程对各岗位的履职情况进行监督，充分发挥现代企业管理体系的作用。实现“法制”而非“人制”。

(2)创建尊重、信任、向上、包容的团队氛围

第一，高管人员追求对自我的尊重、认可，且永无止境。因此，R公司应尽可能创建尊重、信任、促使其充分发挥的团队氛围。如：尽可能地创造舒适的工作、生活环境；尊重个体工作习惯、认可其在专业领域的权威地位、肯定其不可或缺的努力与贡献；信任高管人员的职业操守、并在职责范围内给予充分授权；对做出突出贡献的高管人员给予及时的奖励和荣誉。

第二，高管人员内在驱动力较强，追求自我实现的欲望强烈。因此，R公司应尽可能创造向上的团队氛围，鼓励高管人员深度挖掘自我潜力，并为高管人员提供支持。如：结合公司的发展规划以及个体的教育背景、从业经历以及诉求，设计未来的职业生涯规划；聘请专业力量进行协助，为高管人员提供专业的个人绩效管理咨询，并结合高管人员的职业生涯规划制定发展计划；在高管人员的工作陷入困境时，调动公司的资源为其寻找专业力量的支持与协助。

第三，高管人员自我管理严格，但智者千虑必有一失。高管人员工作压力大、节奏快，且决策影响力强，难免会有疏忽，造成公司的损失。面对高管人员因过失造成的公司损失，首先应区分是无意间为之，还是有意为之；对无意间造成的，且不背离企业文化的过失应适度宽容。创建包容的企业文化，将创造轻松的工作氛围，激发高管人员的创新精神和工作热情，将带来意想不到的收获。

(3)制定合理的业绩目标

过低的目标没有激励作用，过高的目标也将削弱激励作用，因此制定合理的业绩目标才能充分发挥目标的激励作用，激发积极性、主动性、创造性并圆满达成目标。因此，R公司应调整目标制定思路、梳理目标制定流程、秉承客观审慎的原则以确保业绩目标合理。

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