京东方战略分析

杨 虹

重庆工商大学

京东方战略分析

杨 虹

重庆工商大学

引言：

OLED 产业作为新兴的技术产业，具有高风险、高投入、市场前景广阔等特点，中国大陆逐渐兴起的京东方以飞跃的速度发展，在电子显示领域争得一席之地。本文将从京东方的内外部环境、企业文化等方面对其战略进行分析，从中得出启示。

一、京东方公司分析

1、公司简介

京东方科技集团股份有限公司成立于1993年，核心业务有显示器件、智慧系统和健康服务。目前是中国大陆显示领域综合实力最强的企业，超越夏普成为全球第五大制造面板的厂家，市场份额提升至13%。

2、行业分析

目前我们正处于信息化时代，液晶面板在这个高科技年代扮演着重要的角色。发展TFT-LCD已成为国家战略的重点，受到了当局的高度重视。

3、企业文化

（1）使命。创新技术与管理，为客户提供满意的显示产品和服务，为利益相关者创造最大价值。

（2）愿景。成为地球上最受人尊敬的伟大企业和成为显示领域全球领导者，智慧系统领域全球领先者，健康服务领域全球典范。

（3）主要核心目标

a）短期：至2016年，显示领域全球毛利率第一、新增专利全球业内第一。

b）中期：至2020年， 营业收入超千亿人民币， 利润超百亿人民币。

c）长期：至2035年，营业收入超千亿美元，利润超百亿美元。

二、京东方战略分析

1、京东方的外部环境分析

（1）现有企业的竞争。近年来全球液晶面板市场格局发生了巨大变化。在2015年液晶面板市场，韩国LG集团、三星电子已成为行业领头羊，而京东方以巨额资本投入和不断的技术追赶，大幅缩小了与日韩的技术差距。但在高端产品方面，还相对较弱，存在一定差距。

（2）潜在加入者的威胁。液晶面板制造产业由于投资成本很高所以进入壁垒较高，因此企业受到潜在进入者的威胁相对较小。

（3）供应商讨价还价的能力。液晶面板供应商的议价能力跨度很大。寡头垄断企业集中度高，在谈判的过程中可以保持极高的议价能力，但也有些相对较差，行业壁垒较低，处于充分竞争的状态。

（4）购买者讨价还价的能力。由于液晶面板购买活动越来越趋向于集中，标准化不断提升，客户盈利能力的下降等因素，客户的议价能力在不断增强。

（5）替代品的威胁。技术在不断革新。京东方应保持极高的技术敏感性，对于新生的显示技术时刻关注。

2、京东方的内部环境分析

优势S：产业链条完整，发展基础深厚，运作效率效益水平高。创新能力强，技术水平高，能紧贴市场前沿和需求，产品竞争力强。技术资源积累丰富，企业生命力强。客户资源丰富并且包括众多知名、优质全球性顶级企业。产品不断丰富，能够主动贴合市场需求扩展产品线。产能高，制造能力强。人才队伍强劲，业务能力强。企业资产实力雄厚，融资能力强。

劣势W：产能相对标杆企业仍然不足，并且既有设备产能未充分发挥，规模效益未达到最佳水平，与标杆企业存在差距。技术能力有限，对上游企业的议价能力、影响力弱，受制于人。融资规模庞大，结构单一；但连年亏损，影响投资人信心。缺少一流人才，不少骨干都经历过国外培训。公司扩张速度加快，人才数量、质量难以同步。产品结构与市场主流相比，相对单一，仍需在未来主要领域拓展产品。快速扩张之下，提高管理水平、保障产品质量等问题存在挑战。

三、战略方案的选择

为确定科学、明确的发展战略，由京东方位20位中层以上（不含中层）、20位中层以及40位基层相关管理人员对各方案进行打分。打分结果如下：

快速扩张战略3.93；产品开发战略3.55；成本领先战略3.43；纵向一体化战略3.25；同心多元化战略3.18；水平多元化战略3.01；市场渗透战略2.80；人才战略2.78；合资战略2.41；紧缩战略2.24

由上述结果可知，得分最高的战略方案为快速扩张战略。

基于SWOT分析并结合专家评分结果，我们认为京东方存在以下发展机会和自身优势：其发展机会来源于目前国家政策的鼓励、行业的迅速发展、巨大的市场需求和国内外的技术革新；京东方的自身优势表现在多年的技术与人才的积累、国内产能相对领先、产品逐渐丰富、产业链合作与布局初步形成等。于此同时京东方的很多威胁和不利因素是可以通过加强其发展机会和自身优势去规避和克服的。

四、京东方扩张战略的规划与实施

1、 京东方扩张战略的定位与分析

京东方明确将企业定位为：扩大企业生产规模，提高市场占有率，加强管理、挖掘产能，打造具有全球竞争力的成本优势，同时要加大产品科研投入，打造自己的核心竞争优势，使自己拥有显示面板的核心竞争技术，并且积极与其他厂商建立合作共赢的关系，努力建设生态文明的一流企业。

京东方在明确企业定位后取得了不错的成绩，其生产规模不但扩大，逐渐掌握核心技术，努力提升自己的装备技术水平和产线的规模化。在努力向目标市场占有率靠近。

2、完善组织结构

京东方早在2009年提出来SOPIC管理，S即战略，O即组织，P即过程，I即创新，C即控制，坚持以客户为导向，使管理精细化、规范化，逐步实现产品和资源的优化配置，同时提高产品的竞争力，保证京东方在显示领域的占有率和盈利能力。实现资源的整合，促进组织的凝聚力和创造力，为京东方接下来的发展奠定了组织结构保障。

五、启示

1、完善组织结构

京东方应当调整、强化、重新界定产品规划及市场细分的部门及相关职能，同时要明确市场销售、营销组织的职能和目标，建立完备的人力资源管理体系和强化资本运作职能，适应产业资本循环的要求，改善管理团队的领导能力，适用企业转型的要求建立企业技术创新的体系。

2、依靠质量实施的品牌战略

京东方目前的成功原因在于实行正确的品牌战略，通过品牌战略立了清晰的品牌愿景，提炼了品牌的核心价值，为京东方指明了前进的方向。但京东方还应依靠质量和品质来赢得市场，而不是依靠价格优势。

3、大力发展创新能力

我国大多企业对科研创新投入较少，很多企业如富士康之流单纯替其他品牌代工，不注重对于产品的开发，使得中国企业总是落后于世界潮流，缺少核心竞争能力。因此，京东方应加大产品科研投入，打造属于自己的核心竞争力。

六、总结

本文运用了相关战略理论分析了京东方的内外部环境，得出京东方在战略管理方面做出较好的实施，使京东方成为中国液晶面板行业的领头羊，但是随着竞争格局的不断变化，京东方面临的压力巨大，京东方若想取得持续健康发展，需要根据不但变换的外部环境改变企业战略，使其适应市场发展。

杨虹，1991年生，女，汉族，籍贯山西，学历硕士，重庆工商大学，研究方向企业会计。