企业集团预算四大困境探讨

杨楚

企业集团预算四大困境探讨

杨楚

预算管理作为现代企业集团管控的重要管理工具之一，自面世以来可谓毁誉参半。本文从实务角度出发，从便于集团管控角度谈谈企业集团面临的四大预算困境及解决办法，以期抛砖引玉。

企业集团；预算管理；困境

预算管理自面世以来，由于它的系统性、专业性与可操作性，使得预算管理在企业经营管理中扮演着举足轻重的角色，在企业管理活动中大放异彩，被部分实务界及学术界人士看好乃至推崇备至；然而由于预算管理固有的局限性，无论是传统预算、全面预算、超越预算还是抛弃预算等预算管理理念，也都由于存在这样那样的不足，一直为部分实务界与学术界人士诟病。本文从企业集团预算四大困境出发，通过对其内容、产生的原因及解决方法的思考，旨在对预算管理困境做一点粗浅的探路。

一、企业集团预算管理四大困境

企业集团多数是从小微企业一步一步发展起来的，企业发展的前期，由于管理人数较少、业务单一及管理幅度小等原因，企业主往往不需要采用过多的管理工具，仅仅通过自己的亲历亲为便可以管理好自己的企业。若干年后，当这些小微企业经历了原始积累发展到一定阶段，成为有一定规模的企业集团后，就不得不面临诸如集权分权、战略规划、预算控制、成本费用管控及信息沟通等集团性管理问题。由于企业规模的扩大以及管理难度的增加，传统的企业主面面俱到的管理模式变得逐渐失效，于是采用什么手段与工具来解决企业集团管控问题便摆上了议事日程。预算管理一经面世，在很长一段时间内成为了企业集团解决以上系列管理问题的重要手段。笔者经过分析，结合自身工作经验，对预算管理出现的主要问题做了一个不完全总结，权且称之为现代企业集团预算管理的“四大困境”。

1.目标博弈现象困境

所谓目标博弈现象困境，指的是企业集团管理层与集团投资管理的分子公司管理层之间由于信息不对称及利益分配问题引发的双方对预算目标的上下博弈。直接的结果就是每年度企业集团的预算活动最后大部分都变成了集团公司与分子公司管理层基于利益的指标调整过程，而不是基于对企业集团外部经营环境、行业发展态势、内部管理环境、集团战略目标及集团运营体系等的分析与思考所做的规划以及资源的配置。这种集团高层与分子公司高层每年就预算目标开展的没有硝烟的战斗使得大家身心疲惫，结果总不尽如人意。

2.市场变动无序困境

企业经营管理面临的市场环境总是瞬息万变。受竞争对手的不断强大、潜在竞争对手的蓬勃发展、国家产业政策的频繁调整等因素影响，传统的预算方法已经很难解决由于客观环境变化、市场竞争变化等带来的企业集团经营管理行为的频繁变动。传统的企业集团预算希望通过全面预算体系的资源配置作用、经营目标设定、考核框架设定来推动企业的发展、控制企业的经营管理风险，最终却成为了束缚企业发展的绳索。电子商务、商业模式、互联网等理念的日新月异，使得预算管理对市场的频繁变动显得那么苍白无力。

3.投入产出失衡困境

多数企业集团往往从每年10月甚至更早开始组织大量人力物力进行全面预算的编制、审核、平衡及考核工作上。投入的人力、物力之多让许多企业集团预算管理人员叫苦连天。集团上下劳民伤财认真去做，最后必须面对考核预算两张皮、不执行预算、预算考核结果靠争吵完成等现象；不认真去做，却又找不到合适的管理替代工具，集团上下又会对第二年的经营管理没有底，两难之间又得启用预算管理这令人爱恨交加的管理工具。投入产出之间，企业集团往往进退维谷。

4.预算结果应用困境

预算结果应用困境又有两种形式：第一种是预算结果应用本身的困境。预算结果一般有三种：预算准确、正向偏差、负向偏差。从管理角度来看预算准确或者偏差都可以是正常，但是实际中预算准确可能会意味着与实际背离；预算偏差有可能与实际一致。究其原因，指标确定与评价标准很重要。另一种是预算结果对被考核人的困境。如果不能权威执行预算的结果，预算的一系列过程也会变得毫无意义。

二、解决预算困境的方法探讨

笔者认为，企业集团预算困境的解决，需要从顶层设计出发，抓住企业管理中的主要矛盾，有针对性地解决预算困境，而不能就预算编制审查等过程本身来解决预算困境。以下是笔者对预算困境的解决思路。

1.战略管理与预算管理的合理定位

面对预算目标的博弈困境，笔者认为企业集团不能仅仅从预算管理本身的编制审核调节考评过程来解决预算目标的博弈问题，而要从战略规划及战略计划等顶层设计出发，做好战略管理及预算管理的定位：战略管理侧重在企业目标设定、行动方案设定、资源配置及机制设计上；预算管理侧重在目标落地、成本费用控制及数据逻辑关系平衡理上。因此企业集团在战略规划及年度计划层面就要将企业年度甚至跨年度的企业经营目标、资源配置做好，而预算管理只是通过数据量化去细化目标、落地目标与描述资源配置。

2.强力保证预算的权威性、透明性与公开性

预算结果的应用、预算的执行难、预算的博弈，某种程度与预算的权威度、透明度及公开度不足有很大关系。首先，预算权威度不足，经常导致预算在最终考核结果中要么与业绩考核两张皮，要么预算指标在考核过程中随意调节，这样的预算无论从投入产出还是结果应用，都是让人沮丧的。笔者建议企业集团的考核体系应当以预算体系为基础，对于预算体系的权威性用被考核人的职务、待遇及奖金来捆绑，并将其上升到企业董事会层面管理，才有可能部分解决投入产出困境与结果应用困境。其次，预算的透明与公开，将会使得集团上下在关注预算的同时，对预算执行有充分理解与支持。透明的、公平的预算往往会让预算执行者谨慎小心，也不能利用信息不对称来形成博弈。

3.根据战略规划简化预算并定期修正

预算的本质是落实战略规划与计划的管理工具，是需要实践的管理工作。我们不需要也没有必要把预算做得像一套完整的学术体系。企业集团在不同的时候都会有不同的工作重点，在不同的时候也会面临不同的经营环境。复杂的预算体系、繁难的指标体系与耗时日久的预算过程，往往脱离了实践管理简单管理的本意，而走向了追求技术的方向。

笔者主张简化预算，实行战略目标指导下的重要指标预算体系（KPI预算体系）。通过简单的预算体系来指导企业的工作，而抛弃那些繁文缛节的流程。毕竟，企业经营必须抓住主要矛盾解决问题，企业集团经营的主要矛盾尽管在不同的时期有不同的表现，但是一旦经营管理层认定了这一主要矛盾，所有的资源及手段都必须以解决主要矛盾为出发点。定期修正预算，其实是基于管理层对于战略规划、市场变化的思考后的调整。

综上所述，企业集团预算管理是一种基于战略管理的资源配置、目标细化工具，是一种实践性很强的管理工具。我们只有正确定位预算管理，确保预算管理的权威性、透明性与公开性，实行KPI预算并根据战略规划定期回顾与调节预算，企业预算管理的困境就能取得一定程度的突破，企业集团的预算管理就有可能越来越顺利。

［1］李国忠.企业集团预算控制模式及其选择，会计研究.

［2］陈虹.企业集团预算管理研究，中国商贸.

（作者单位：广东旺大集团股份有限公司）