某大型项目的范围管理研究

李晓娟

（中国人民大学 商学院，北京 100872）



某大型项目的范围管理研究

李晓娟

（中国人民大学 商学院，北京 100872）

［摘 要］范围管理是项目管理的重要内容之一，也是项目成功交付的基石。在实际项目过程中，面对纷繁多变的需求和干系人，如何有效采集需求、管理范围成为PM首先要解决的问题。笔者通过对烟草某市场信息应用系统项目建设过程的回顾和总结，介绍了项目中如何通过快速原型法收集需求、范围说明书的主要内容、项目的变更流程、变更跟踪记录表等，并在最后总结了该项目在范围管理上一些需要改进的地方，以期为项目实践提供一定借鉴。

［关键词］范围管理；收集需求；原型法；控制范围

项目范围管理是项目管理十大知识领域中的一个重要领域，包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。项目范围管理包括6个过程：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围。根据笔者多年的项目管理经验，在实际项目中，收集需求、定义范围和控制范围是最不好把握和控制的3个过程，本文主要以这3个方面的管控问题，结合笔者的实际项目经验进行总结和分析。

1　项目背景

烟草行业通过2005年行业卷烟生产经营决策管理系统的建设实施，实现了行业内工业、商业两大环节的互联互通、信息共享。近年来，随着行业信息化及卷烟营销网络建设各项工作的深入开展，卷烟流通领域发生了深刻变化，新形势和新问题都对营销网络的建设提出了更高要求，其中卷烟零售终端作为营销网络的结点，其基础地位也越来越受重视。由于零售市场的多样性和复杂性，零售户知识水平、应用技能参差不齐，零售终端数据的采集分析工作一直徘徊不前，为了更好地面对烟草行业未来的挑战，实现工商零一体化，国家烟草专卖局下属销售公司某处决定启动市场信息应用系统的建设。

该项目计划采集全国1%以上零售户（全国约500万户）的购销存数据，数据分别在市、省、国家烟草局三级驻留，并在各级建立数据的分析与监测体系，即采用“一次采集三级应用”的模式，通过各级对数据的应用分析，完成对卷烟零售市场经营的指导。

该项目从立项开始，历时约一年半时间完成全国部署实施并正式投入使用，在国家烟草局、31家省级商业公司、337家地市级商业公司部署，最终采集了7.2万零售户的数据。项目组成员包括1名项目经理、1名需求分析师、1名设计师、10名开发人员、1名质量保证人员、1名配置管理员、2名测试人员、47名实施人员（各省配置实施人员1~2名）。笔者在项目中担任项目经理，负责领导项目小组进行需求开发、制订和实施项目计划及全面监控项目运行情况。项目自2014年上线至今，运行情况良好，数据按周稳定上报。通过对所收集数据的汇总分析，为实现各级烟草商业公司对卷烟零售市场的周跟踪、旬分析、月调控奠定了基础。

2　项目特点

范围管理是一个项目成功的关键，也是项目管理工作的难点。模糊的需求和频繁的范围变更都是导致项目失败的原因。在项目启动阶段，笔者就发现该项目具有一些鲜明特点，这些特点对范围管理带来了很大挑战。

首先，项目干系人多，从销售公司领导到各省市商业公司（约370家单位），再到采集零售户数据的客户经理，人数众多，大家都对该项目抱有很高的期望，每个人都有一些想法，有些人的想法存在差异甚至冲突，这给收集需求和范围定义带来了一定困难，需要进行取舍，较多的干系人也对后期的范围控制提出了很大挑战。

其次，项目的功能较多，包括零售市场信息数据的采集、上传下达、数据的质量校验、查询和数据统计、主体分析等。

最后，各省市信息化建设程度参差不齐，有的省市已初步建设了市场信息采集应用系统，而有的省市还尚未涉足该领域。对于已初步建设了类似系统的单位，需要兼容已建设系统，但在项目刚立项时，项目开发团队并没有得到足够的相关信息，这也对范围说明书的编制构成了一定风险。

根据项目以上特点并结合项目范围管理的理论，该项目的范围管理包含了一系列过程：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围。本文重点从收集需求、定义范围和范围控制3个方面介绍笔者在该项目中的管理实践经验。

3　收集需求和定义范围

由于项目干系人众多，在收集需求时，应首先根据其影响力、参与项目的程度和利益进行分类。

销售公司是真正的建设发起单位，又由于烟草行业具有垄断控制的特点，国家烟草局对各省市单位有较强的控制力，因此销售公司某处是主要干系人，应首先针对这部分客户进行需求收集。由于该部门及销售公司相关领导人数较少，因此主要以采取需求讨论会的方式收集需求。客户一般都很有想法，但无法明确自己的需求，每次和客户开展需求讨论后，笔者会根据以往同类数据采集、应用相关项目经验及讨论结果做出系统原型，并在此基础上和客户进行下一轮需求讨论。

由于各省市单位项目建设背景复杂，因此，根据他们现有信息化建设程度的不同，由销售公司出面，每类情况邀请1~2家代表单位到北京进行集中的需求研讨，并将原型作为研讨基础，以便各省市单位用户可有针对性地提出自己的意见和想法。之后我们又选择了代表单位中的3家单位，进行实地考察，并与代表单位相关人员、该省市客户经理代表进行了访谈。最终，根据需求收集阶段制作的原型，再次与主要干系人进行沟通，最终确定了系统原型。

在范围定义时，编写详细的范围说明书是一个项目成功的基石。详细的范围说明书定义了项目的目标（衡量项目成功的可量化标准）、产品范围的描述、闭合的项目边界（即包括什么、不包括什么，以明确判断变更或附加工作是否在项目范围内）、项目的可交付物、约束和假设、初始的项目组织及风险、资金限制等。我们首先根据项目章程、初步范围说明书制定了项目目标：14个月内完成项目建设，项目人工成本控制在35%，费用成本控制在15%，按照质量要求和技术要求建设一次采集及三级应用的分布式系统，最终客户满意度综合评价为优良的要达到80%以上。由于该项目功能模块较多，可利用头脑风暴法、干系人分析等技术和方法，根据需求开发的结果，确定系统功能模块，包括数据采集模块、数据校验模块、数据传输模块、数据查询模块和数据统计分析模块，并详细编制项目的范围描述、最终交付产品、验收标准、约束和假设条件、进度里程碑等，在经过评审、客户签字确认后成为正式文件。

4　控制范围

由于该项目干系人较多，对范围控制提出了更高要求。范围控制的核心是管理变更及影响发生变更的因素，保证所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。

对于范围变更的控制，需要注意：一般干系人提出的变更，应予以记录，但不当场解决，特别是在各省市的项目实施现场，更不允许私自答应客户的变更。但重要干系人提出的需求，我们会尽量提高变更评审的优先级，以加快变更响应速度，但也需要符合变更流程（见图1）。

图1　范围变更控制流程

如图1，需求变更收集、记录阶段需要记录变更事项、变更内容、变更原因、提出时间、提出人、期望上线时间、变更优先级等信息；初审阶段是由项目开发团队进行评审，讨论变更可行性，变更所需时间、资源及影响。讨论认为不可行时，应通知项目管理团队，并及时反馈给客户；认为变更可行时，进入复审阶段。

复审阶段是由项目变更委员会（委员会成员包括客户代表、项目管理团队、配置管理人员、质量保障人员）进行评审，将最终决定是否执行。复审阶段首先要提出变更申请，变更申请相关信息包括需求提出人、需求内容、所要解决的问题、期望变更时间、变更申请优先级等。然后，对变更申请进行评估，变更申请评估信息包括变更可行性、变更影响、变更所需时间及成本。复审讨论确认执行后，进行任务分配和实施，测试通过并上线后，通知客户，该变更结束。

对于所有提出的变更，在变更跟踪记录表中登记（见表1），并使用配置管理系统Visual Source Safe进行配置管理，配置管理员要对配置项进行定期和不定期的检查。此外，项目开发团队会每隔1~2周在项目例会上审查当前项目中是否引入了未批准的变更，特别在试运行阶段，每周都会进行审查，以杜绝范围蔓延和范围镀金的情况发生。

表1　变更跟踪记录表

5　项目总结

通过对项目范围的清晰定义、合理分解、严格监控，在项目团队的共同努力下，项目最终顺利完成，获得了用户对项目的认可。在全国各省市试运行3个月后，项目取得了正式验收。但在项目实施过程中，也遇到了一些问题。

项目的初始范围说明书表述不够详细，未充分考虑到各省市信息化建设程度参差不齐的情况，给后续的项目开展带来了一定风险。虽然项目开发团队在项目初期就制订了变更控制管理计划并发布，但在项目实施过程中，仍存在范围变更没有有效控制的情况。特别是在部署试点阶段，有试点单位的客户将需求提给现场的工程服务部人员，该人员未经审批，先行承诺了客户需求，导致后续的工作较为被动。发现这个现象后，项目开发人员对全体项目成员进行了变更控制管理的培训，强调了变更控制的流程，又与销售公司的客户进行协商，在变更控制的重要性上达成了一致，请客户给各省市商业公司发布了系统建设方的变更流程。通过上述措施，提高了变更的有效管理，为项目的顺利完成奠定了基础。

6　结 语

在软件项目的研发过程中，需求是整个项目的开端，而范围管理又贯穿了其整个生命周期，有效需求收集和范围控制是项目成功的重要保障。因此，在项目过程中需要结合项目自身的特点，采取不同手段，收集并确认需求，并在整个项目周期，严格控制好项目范围，以达成项目的成功交付。

［收稿日期］2015-12-11

［中图分类号］F279

［文献标识码］A

［文章编号］1673-0194(2016)02-0064-02

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.02.051