绩效考评机制存在的问题及对策——以公立医院绩效考评为例

■戴元凤

绩效考评机制存在的问题及对策
——以公立医院绩效考评为例

■戴元凤

绩效考评是绩效管理系统最后一个关键环节，是考核绩效管理组织和员工绩效的平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。绩效考评通过效果，对绩效管理系统做出评价，以提高整个绩效考评管理系统的水平。

目前在绩效考核评价机制存在的主要问题

（一）绩效考核过程中的激励机制缺失

目前，在我国公立医院绩效考核已经实行了多年，但是效果不是十分明显，难以起到激励作用。难以全面调动医护人员的“积极性、创造性”。只有从公立医院改革的大背景出发思考绩效考核的作用，平衡公平、公正和效率之间的关系，才能将公立医院在社会主义市场经济中的定位摆准。

一是没有从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准分级诊疗制度。医院的层级功能定位不清晰，没有形成一级首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。

二是如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。而目前医院对医护人员的考核还局限于职称、教研、质量考核、占床、护理时数等，未把患者服务的数量、质量与个人收入、职业发展等挂钩，更没有产生足够的激励效应。

三是相关信息不公开、不透明。没有“让权力在阳光下运行”。若不能信息向全社会公开，并接受全社会的监督，就会有利益的牵扯，就会滋生腐败的萌芽。

（二）绩效考核方式脱离实际、只注重经济效益，失去了公益性的标准

医院管理者对绩效考核定位不准，仍持传统的考核观念来指导绩效考核，单纯按照科室收支结余比例来提取效益，在考核分配方式上仍主要依赖学历、职称、工龄等要素来评价绩效结果。这种考核分配制度虽在医疗改革初期起到了促进医院内部管理的作用，但随着公立医院公益本性的回归，且由于公立医院内设科室之间在岗位技术、劳动价值、风险程度甚至收费标准等方面存在较大差异，这种注重收益、脱离社会公益性的考核分配方式缺陷日益明显。

（三）由于用人没有自主权，使得绩效考核的最终结果流于形式

公立医院没有用人的自主权，导致医院多年来培养的技术骨干外流、新老技术骨干衔接不上，科室无法招来急需的岗位人才，只能采取合同聘任制。合同制员工在待遇和身份上与在编员工不同，使得其劳动积极性不高，服务效率下降，负面情绪加重，患者满意度下降。再加上，由于绩效激励机制不健全、不合理，用同一的考核指标来衡量不同岗位员工的业绩，导致医院“吃大锅饭”的现象严重。这些众多原因使得绩效分配上的不公平、不合理、不科学，是导致医务人员积极性不高的主要原因。

抓好绩效考核导向和方向盘，是提高绩效考核的关键

（一）绩效考核要发挥导向作用和方向盘作用

要以贴合医院发展的考核评价为抓手，全面推进公立医院改革，明确办院方向。首先是建立以公益性为导向的考核评价机制，突出公立医院机构的功能定位、职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理和成本控制以及社会满意度等，定期组织公立医院机构继续考核评价及院长年度任期目标管理情况，考核结果应当向社会公开，并以医院的财政补助、医保支付、工资总额、院长薪酬任免奖惩挂钩，建立激励约束机制。

其次在医务人员收入上，严禁设定创收指标，医务人员个人薪酬不得与医院的药品、耗材、大型设备检查和医学检验等业务收入挂钩，医务人员的收入与岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度挂钩，做到多劳多得，优质优酬。重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜。

（二）要细化绩效考核流程的方法

严格实施逐级考评，全员绩效。临床科室由科主任考核本科室医生及护士长和副主任，护士长考核本科室护士；职能科室主任考核本科室员工及副主任以下的各级管理人员；分管副院长考核科室主任；院长考核副院长；绩效考核小组考核院长。质控科负责指导监督科室主任、护士长对每位员工的考核，协助监督副院长对分管科室主任的考核，协助监督院长对副院长的考核，确保考核不走形式、不走过场。

一是日常考核。各级管理者每天要登记各个岗位被考核人员的绩效考评日志（管理病例），登记每个员工的工作量、工作效率和工作质量及考评表所涉及的考评指标事件的记录和描述。按月汇总绩效考评报表，在次月5日前交质控科审核批准后，交经管办计发绩效工资。二是季度监督。每季度结束后质控科对每级管理者本季度的绩效考评请进行分析、评价提出整改意见，对考评指标进行合理化动态修订。三是年终总结。年终根据日常绩效考核结果和上级卫生主管部门的十大指标和各项业务检查结果作为年终评选先进科室和先进个人的依据。考核结果与个人职称晋升挂钩，实行一票否决制。四是设立综合目标管理奖和单项奖，由医院院长办公会审议后奖励先进集体和个人。

（三）要不断完善人事制度改革，使绩效考核结果发挥导向作用

为进一步激发医院运营活力，调动员工积极性，让员工把医院、科室目标当作自己的人生目标那样去努力付出，应将绩效考核真正目的分析透彻，实行以工作质量、工作强度和服务质量为主的综合绩效工资考核制度。去除“能进不能出、能上不能下”的人员流动体制性障碍。完善创新编制管理，完善薪酬分配办法和动态调整机制，让医务人员逐渐流动起来，建立调动医务人员积极性的激励机制。探索实行医务人员补纳入编制管理，建立“能进能出、能上能下”的用人机制；完善公立医院绩效工资总量核定办法，合理确定医务人员薪酬水平，工资分配重点向临床一线、关键岗位等人员倾斜，探索协议工资、项目工资等。

1.缩减科室人力成本，保留人才

新老员工一律采取考核淘汰制，定期对员工的工作表现、服务质量、技术业务进行考核。打破原有在职员工的终身制原则，对那些消极怠岗及工作效率、工作成果差的员工进行末位淘汰。缩减科室人力成本，使得员工之间产生竞争。

建立健全的员工考核制度，明确岗位职责，科学制定考核指标。人事部门要将岗位、人员底数摸清，要有完整的考核机制，考核结果要跟年终奖和转年的工资挂钩，这样才能激励员工主观能动性，才能给医院、科室带来最大的利益价值。并且考核内容要全面、项目要具体（一般为年终考核），要根据不同岗位定考核基数，最后考核的成绩与下一年的奖励工资挂钩，这样才能将同岗人员差距拉开，也体现了公平性。

建立优良的反馈机制，定期对员工进行考核，考核标准要贴合工作实际，考核指标要有数据支持，要全面、客观、公平、公正建立及时全面的反馈机制，以了解所考核部门的优势和短板，从而进一步帮助完善，帮助科室发展。

2.加强梯队建设，培养人才发展

对新老员工要统一进行岗位培训，熟记个人岗位职责。要将人员培训计划列入年度计划中。首先培训目的要明确、培训内容要丰富要贴合一线、培训的方式要灵活多变。将不同层次人员分开进行培训，并建立健全考核制度，考核结果与个人奖金挂钩，不掺杂个人感情。

3.提高医务人员服务质量

要求员工严格遵守医院规章制度，要照章办事，秉承服务第一的理念。培养员工对待突发事件时将要学会冷静，克制自己的情绪，端正服务态度，使服务尽善尽美。不定时对医务人员的服务质量进行考评，使其养成服务习惯，提高服务水平。做好投诉接待工作，对待投诉的医疗纠纷要记录清楚、查明事实，认真处理。

要建立适合医疗行业特点的薪酬制度，改革公立医院现行的分配制度，打破平均主义“大锅饭”，充分调动公立医院职工的工作积极性和主观能动性，快速提升医院的服务能力，推进公立医院的良性发展。

系统化、制度化的绩效考评机制建设的方向

（一）绩效考核要有精准数据分析

1.在医院绩效考核方面，“精准数据”尤为重要。现在越来越多的患者对自我病案进行打印、分析、会诊和维权，病案管理的精细化终将导致医院数据的可溯性问题，病案的数据精细化管理是医院长远发展的必然导向，也将会成为绩效考核的一部分，医院病案管理对绩效考核也是至关重要。

2.信息化对精准数据的支撑。在医院绩效考核中信息平台的支撑是至关重要的，尤其对海量数据的分析、汇总以及对数据精准化的保障都尤为重要。通过大数据分析，能够分析病人的身体状况、病史、就医半径，并通过信息化可以明确了解病人长期用药情况、进行用药分析得知药效；通过信息化还可以了解医生开药情况，有效控制医生开大处方。

3.精准分析人员类别和岗位特点尤为重要。公立医院职工包括医务人员和行政人员，两类人员岗位分工不同，岗位职责也不同，所承担的风险和创造的效益更不同，只有对其精准定位，制定独立并行的两套绩效考核分配制度，才能量化不同岗位指标，提高公立医院绩效考核制度的客观性和科学性。但实际上，当前一些公立医院绩效考核制度并未对不同岗位进行精准化分析和差异化考评，这影响了考核制度的客观性，减弱了绩效考核的激励作用，降低了公立医院员工的工作积极性和参与度。还有一些公立医院虽然对岗位职责进行了分析，但是由于分析方法比较落后，岗位贴合度低，导致绩效考核的客观性、科学性得不到保障。

（二）绩效考核要促进弘扬社会公益性

通过建立科学合理的补偿机制，扎实推进分级诊疗制度，建立健全行业特点的人事薪酬制度，使现代医院管理制度初步建立，并提升医患满意度。通过优化服务流程，整合医疗资源（患者、医护人员和设备物资），提高工作效率，增强规模效益，走出一条集约化经营的现代化医院发展道路。通过绩效考核管理，全面提升公立医院的基础管理水平，促进医院管理模式转型，从粗放型管理向集约型管理转变。

最终，形成实行逐级考核，推行全员绩效，做到多劳多得、优绩优酬、同工同酬，重点向临床一线、关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距，建立既符合政策要求和医疗行业特点，又能充分调动医务人员工作积极性的薪酬分配制度。

（作者单位：中国人民解放军第254医院经济管理科）

责任编辑：陈秀丽