医院绩效分配存在的问题及改进措施

张航

（聊城市第四人民医院，山东聊城252000）

医院绩效分配存在的问题及改进措施

张航

（聊城市第四人民医院，山东聊城252000）

医院绩效是医院管理者为了实现目标展现出来的个人和组织绩效，在不同层面上体现为资源的有效输出。个人的绩效是实现医院组织整体绩效的基础。当个人实现了目标或者超额完成组织目标时，医院就进行奖金、效益工资等有关绩效的分配。绩是业绩，是组织的利润目标，效是效果和效率，体现的是医院组织管理模式的科学合理性，员工对规章制度管理的接受度以及医院组织给予员工的荣誉度。绩效分配的合理才能达到人尽其才、物尽其用的效果，优化资源配置。

绩效分配；改进措施；合作交流；人文关怀

绩效包含成绩和效益，是一个多元的概念，在经济管理活动层面表现为结果和成效［1-2］，在人力资源管理层面，表现为主体行为投入产出的比例。绩效是一个组织和个人在一定时间范围内的投入和产出比例关系，绩效的工资分配和员工的绩效考核紧密联系，从经济学的角度看，绩效分配是员工和医院组织的绩效和薪酬之间的对等承诺关系，而绩效的考核不仅局限于单纯的利益分配，注重的是医院和医护人员的共同发展。医院绩效分配要坚持公平、公正、公开的原则，关注医护人员的需求，不过分强调业绩而忽视对医护人员道德素质和行为的培养。

1　医院绩效分配存在的问题

1.1绩效分配重结果轻过程

绩效涉及人力资源管理和企业管理等方面，绩效的分配对象是人，作为利益分配主体的人，总会因为主客观因素的制约难以实现绩效的有效分配。当医院过分强调目标和注重结果，当员工只重视和强调个人目标的明确性时，就会导致员工目光短浅，只追求短期的、狭窄的目标，最终造成医院的绩效过低，从而影响到绩效的分配。绩效管理和绩效分配存在诸多不合理、不公平的现象，企业优秀的个人得不到提升，利益分配的不得当，导致员工缺乏工作的热情，造成散漫的状态，工作效率低下。

1.2医院的绩效考核制度体系不完善

首先，医院领导、科室领导在制定绩效考核和绩效分配制度时，没有根据员工的实际情况和需求来制定，没有与员工协商达成一致，难以调动员工工作的积极创造性。其次，医院以最大化的经济利益和最少的医疗事故作为绩效管理目标，导致医师给患者开最贵的处方药，进行不必要的大检查，加重患者的经济负担的同时，造成医疗资源浪费。此外，责任医师不敢承担医疗体制创新和变革的风险［3］，眼光只限于现有的医疗方法和医疗器械设备，没有制定具体的、长远的发展目标，导致医疗发展水平停滞不前，得不到提高，不利于医疗水平的提高和可持续发展。

1.3绩效考核结果得不到有效的反馈

沟通和反馈是绩效考核的根本，使得医院的绩效管理对象由传统的不平等关系转变为平等的关系，医院的管理模式由管理和被管理转变为相互辅助和互相监督的关系。员工的反馈是绩效考核方案能顺利实施的关键，体现了医院的人性化管理理念，如果反馈受到阻挠，就会导致员工的积极性和工作热情被浇灭，没有考核的意义，甚至直接导致医院目标难以实现，也会导致员工和领导相互抵触和对抗的情绪产生，不利于医院的团结，容易引起绩效考核的形式化。

2　医院绩效分配的改进措施

2.1明确发展目标，平衡绩效，达到总体最优

医院制定详细的发展计划，根据关键任务来明确发展目标，增强医院内部的凝聚力，医院通过目标的分解和转化，使各部门和各员工之间承担组织目标的一部分，在绩效考核中明确个人的职责所在，贯彻和实行各领导部门、各科室、各医护人员的发展目标。医院的绩效是个体员工绩效之和，当个人的绩效达到最优化的时候，医院就能实现绩效最大化。有理有序地分工合作，实现医院整体效益的提高，当个体绩效和医院组织绩效相互平衡时，医院整体利益才能达到总体最优化。

2.2注重人文关怀，完善绩效分配体制

绩效分配制度是绩效分配得以顺利进行的保障，医院要建立完善的绩效分配系统来施行，确保绩效考核的公平、公正性。首先，要确定绩效考评的监督人，其职责是发现和纠正考核中出现的错误，决定绩效管理的重大事项。其次，协调机构的建立，主要是制定绩效分配的计划和目标，拟定详细的绩效考核流程步骤和方法，并辅助监督人员制定相关的考核表，收集和汇总各部门的绩效考核资料，进行资料分析，为医院的领导提供决策依据，还要根据员工的发展和薪酬分配建立评估档案，为下一期的工作计划提供意见支持。此外，要建立绩效考核评定组，其职责是在各部门间进行小组考核，同时要顾及考核对象的想法，向上级领导部门反映员工的意见和改进的方法，形成一个有效的绩效考核体系。

2.3尽可能争取更多主管部门的有效支持

现阶段，要想做好医院绩效分配工作，制定出科学、合理的绩效考核指标，就必须进一步处理好宏观调控与微观管理二者之间的关系。换句话说，必须在政策性支持的前提下，在确保国有资产保值额的前提下，对医院的使用资金、投资策略、财产处理权限等诸多事项进行逐一的开放，从而让医院能够更加灵活地掌握并运用资金，让现有的资源能够带来更大的利益，而医院在掌握了更加灵活的资金分配使用权的前提下，也能够进一步做好绩效分配，形成一个更为科学、合理的绩效考核体系，让所有的员工都能够得到应有的利益。

2.4构建更为有效的绩效沟通与反馈机制

绩效分配不仅仅是医院传统意义上的成绩考核、效益分担，其更是人本主义管理思想的重要体现。因此，要想促使绩效分配得以顺利开展，并且得到医院全体员工的认同，使医院的全体员工都能够积极、主动地参与到绩效分配之中，就必须利用一切可利用的宣传手段，对绩效分配这一管理思想进行不间断的持续宣传，从而让所有的员工都能够清楚地感受到自身在绩效分配管理中的重要作用，及时发现自己存在的不足，明确努力的方向。同时，构建一套完善的绩效分配反馈机制，也是使员工绩效持续改进的基础，是绩效管理成功的标志所在。因此，只有构建完善的反馈机制，才能够让员工变得更有参与感，对医院的大大小小的所有事情都更有积极性，进而使员工自身的理解，更接近医院的理想目标，利于医院的团结、稳定，快速发展。

2.5将绩效考评结果及时广泛应用于医院管理活动

正是因为医院绩效分配所产生的绩效考评结果是医院在从事人事管理、薪酬管理、财务管理和质量管理的重要依据，它是对所有员工实际工作情况的一种科学、合理的分析与总结，因此，也更能够起到激励员工发展的重要作用。为了更好地促进医院管理水平不断提升，实现医院的发展战略，就应该将绩效考评结果及时、广泛地应用于医院管理活动。

3　结语

医院的绩效分配是医院管理者、各部门和职工利益得到保障的关键，是医院实现目标管理的重要内容，科学合理的绩效分配能够使员工不断纠正自己的行为，激发员工的工作热情、积极主动性和创造性，提高工作效率，有助于全面提高医院的有序运行和服务水平。医院的管理者要重视人才和员工队伍的管理，不断调整和改善绩效分配的管理模式，实现科学衡量员工的价值和部门绩效的统一，合理分配员工的薪酬，尊重和肯定员工的劳动成果，从长远的角度出发，制定和完善绩效分配体系。

［1］陈亚光，黄二丹，程江，等.公立医院绩效工资分配公平性方法研究［J］.中国医院管理，2012，（09）：101-102.

［2］郑晓明，解峰，刘婉华，等.关于高等学校绩效工资设计的理论思考［J］.人力资源管理，2011，（10）：89-90.

［3］陈秋红.事业单位绩效工资改革:亟需解决的几个问题［J］.办公室业务，2011，（09）：40-41.

［4］张继华.论事业单位绩效工资的激励作用［J］.财经界（学术版），2011，（09）：65-66.

［5］徐昌璞.浅谈事业单位绩效工资改革存在的问题［J］.经济研究导刊，2011，（22）：77-78.

Problem s in hospital perform ance allocation and its im provem ents

ZHANG Hang
（Fourth People's Hospital of Liaocheng，Liaocheng 252000，China）

The hospital performance is divided into individual and organizational performance，which is the objective for hospitalmanagers to achieve and isa kind ofeffective output in different levels.Individual performance is the foundation of hospital's overall performance.Bonuses and performance-related salaries will be allocated when individuals achieve the goals or ex ceed the target goals.Performance is the profit target for organizations，and efficiency reflects the scientific rationality of hospitalmanagement aswell as employees'acceptance of the rules.Reasonable performance allocation can give fullscope of the talents，make the bestuse ofperformance and optimize the allocation of resources.

Performanceallocation；Improvingmeasures；Cooperation and exchange；Humanistic care

R197.4

A

1674-8646（2016）18-0138-02

2016-08-08