论如何提升项目异地管理水平

张 捷

(中车资阳机车有限公司,四川 资阳641301)

1 前言

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一,最早起源于美国。20世纪60年代,项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域,但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功,由此风靡全球。

项目异地管理是项目管理中非常重要的组成部分,由于项目实施地点在公司以外的用户现场,因而增加了项目实施的难度,这种难度包括项目执行控制以及项目异地沟通等方面。本文针对上述两个问题,结合泰国机车项目异地管理实例,从制定机车交付管理计划和项目异地沟通等两个方面进行分析,希望能够形成出口项目异地管理的固定模式,提升项目异地管理水平。

2 项目异地管理现存问题分析

项目异地管理面临的一个问题是,由于项目实施地点为异地用户现场,所以可能会出现很多不可控因素,项目进程管理计划往往难以按照既定交付时间严格执行,出现这种情况的后果将使得项目进程不断延误,最终导致项目不能按时交付业主。项目异地管理存在的另外一个突出问题是,如果异地项目组在国外用户现场,则可能存在异地项目组与业主语言沟通交流不畅、异地项目组不能及时地向公司总部传递信息等问题,这种问题会使项目异地现场管理的工作效率降低,公司形象受损。

3 项目异地管理问题解决方案

(1)针对上述第一个问题,笔者认为,解决这种问题的较好方法是在产品交付前按照项目异地管理模式,制定交付管理计划,并建立项目异地管理组织机构,细化人员分工,具体方案如下。

①制定项目异地管理计划。

按照合同规定,制定项目异地管理计划,对机车交付条款进行解读,明确里程碑时间节点、异地项目组组织机构图及具体分工、异地项目组生活组织管理、应急处理管理等内容,并严格按照此管理计划执行,这样就可以在很大程度上避免项目异地交付过程中的随意性,使项目异地行为规范化、制度化。

②成立项目异地管理组织机构,明确项目人员职责及分工。

由于异地项目组的成员均来自公司内部不同部门,要使他们完成一个共同的任务,首先需要任命各个职能板块的项目经理,明确项目组织构架(详见图1),该组织构架可以根据合同要求及具体项目情况做适当增减,其次明确每个人的职责与分工,提高工作效率。

图1 泰国机车项目异地管理组织机构图

③明确职责与分工。

a.项目异地现场经理。

负责组织项目现场管理的策划、实施、监控、收尾与评估工作;全面负责项目管理工作,对项目实施的进程、成本和质量负责;全面负责项目现场与业主的沟通协调;按时汇报项目进程、成本和质量状态;负责项目现场工作完成后与业主的交接,签署确认合同规定的文件;负责制定项目现场团队安全管理及应急处置规定,监控项目团队成员遵守当地法律法规、文化信仰和业主公司规章制度等。

b.项目现场技术经理。

负责项目现场的技术管理工作,对项目异地现场经理负责;对电气工程师及制动工程师进行技术指导工作;负责机车现场调试、试运过程中的技术指导和支持;负责与用户进行技术交流和技术澄清工作。

c.项目异地质量经理。

风选系统正常运行时，每月产生电费16.4万元、人工费6.6万元、设备折旧费6万元、设备维护费2.9万元，共计31.9万元，每月风选5.8万吨，吨煤风选加工成本为5.5元。

负责项目现场质量管理工作,对项目异地现场经理负责;负责项目异地实施过程中质量控制的策划、执行、监控、收尾与评估工作;负责项目现场质量监造等工作。

d.项目异地售后经理。

负责项目现场售后服务工作,对项目异地现场经理负责;负责项目售后服务阶段机车的运行、保养、维护工作;负责项目现场质保配件库存清点、机车运行里程记录等工作。

(2)针对项目异地管理的第二个问题,作者认为可以每日向公司发送项目状态报告及每周与业主召开项目例会两种沟通模式解决,具体方法如下。

①项目状态报告。

异地项目组每日按时向公司项目管理中心以邮件形式发送项目异地状态报告,详见表1。

表1 项目异地状态报告日期：年 月 日

异地项目组通过与业主的沟通,可以了解到客户的需求,然后通过表1向项目管理中心反馈;项目管理中心收到异地项目组的信息后,及时联系、协调公司相关单位解决问题,然后反馈回异地项目组。状态分新增、更新、保留及关闭项。新增指异地项目组在异地项目执行过程中遇到的新问题;更新指新增事项通过后续处理的通报;保留指经过一段时间跟进,需要持续跟进的事项。

②项目例会。

在机车交付期间,我公司泰国代理曾向公司发来邮件,反映业主高层指责我方没有及时完成粘着调试,而实际上,异地项目组已在一周前完成了粘着试验。异地项目组分析原因,不能只顾低头干活,除了和业主车间领导沟通交车进度,更要让相关各方知晓每周交车进展与下周工作计划,这样才能避免误会。

为此,异地项目组每周五上午与业主及代理召开项目例会,由项目异地现场经理出具项目周报,汇报本周工作执行情况,下周工作安排以及需要关注事宜,并形成会议纪要(详见图2),参会方签字确认,及时反馈回项目管理中心,抄送业主高层管理人员,使其知悉每周工作动态,通过召开项目例会并形成会议纪要抄送相关各方,上述的沟通误解再也没有发生过。

图2 项目例会会议纪要

4 项目异地管理成效

上述两个问题通过一系列措施取得了显著成效,主要体现在以下几个方面：第一、通过制定项目异地管理计划,整个项目异地管理工作按计划有条不紊地进行;第二、通过任命项目异地现场经理和明确职责分工,项目异地管理团队不再是一团散沙,而是形成了一股合力,异地项目组的每个成员都各司其职,共同推进项目前进;第三,异地项目组通过每日向公司发送项目异地状态报告,可以及时向公司反映现场问题,公司得到信息后迅速组织相关单位分析并提出整改方案,异地项目组收到后及时处理现场问题,这种互动式沟通模式提高了服务质量,树立了公司品牌形象;第四,异地项目组通过每周与业主召开项目例会,保证异地项目组和公司以及异地项目组与业主的及时沟通,使各方都可以及时了解项目的最新进展情况,以及遇到的困难,三方齐力保证机车顺利交付。

5 结束语

综上所述,项目异地管理是一个比较复杂的过程,其间会遇到项目执行控制以及项目异地沟通等问题,如果解决了这些问题,产品就可以比较顺利地交付用户。目前,公司项目管理中心已制定了《项目异地管理办法》,对项目异地管理模式加以进一步固化和推广,并将在后续的项目异地交付过程中给予持续改进和完善,保证交付任务愈加顺利进行。

[1]余雪杰.项目部岗位职责与考核精细化管理[M].北京：人民邮电出版社,2014.

[2]王希跃.项目管理关键点精细化设计[M].北京：人民邮电出版社,2013.