浅析企业并购的影响与启示

作者简介：曹培，湘潭大学，会计专业硕士。

摘要：随着世界经济的增长和科学技术的进步，石油和天然气工业获得迅速发展，已成为主要的能源，并在经济中占有举足轻重的地位。目前，我国已成为仅次于美国的全球第二大石油消耗国，炼油企业的原料主要来源于进口，作为国内最大的炼油商，中石化原有资源中有75%依赖于海外采购，因此加强上游板块成为中石化战略调整的一个重要方向，Addax石油公司油气产量规模相当于国内一个中等油田，对Addax石油公司进行并购将有利于提高中石化上游资产配置，并为我国石油供应增加新的渠道，具有重大战略意义。

关键词：并购；影响；启示

一、中石化收购Addax石油公司的影响

中石化收购Addax石油公司后，营业收入由09年的1，720，487百万元增加到了10年1，913，182百万元，约增加11.2%，此后从10年到12年都出现不同程度的增长。但是营业利润和利润总额有下降趋势，主要为中石化为并购Addax石油公司的营业成本增长。

一直以来中石化的炼油产业在中石化的收入中占有绝大比重，而炼油的原料大部分来源于进口，使得生产成本大幅提高，利润水平低，对addax公司的收购提高了了中石化勘探开采的收入比重，降低了炼油的收入比重。公司09年中期收购前勘探及开采所占主营业务收入比重为8.65%，09年收购后比重升为9.21%；公司09年中期收购前炼油所占主营业务收入比重为56.53%，09年收购后比重下降为52.31%。这和注入了Addax公司的新鲜力量有很大联系，因为Addax公司的主营业务就是勘探及开采行业，说明这次转型收购是比较成功的。这有利于优化中石化的收入结构，为中石化的转型做了很大贡献，因此被称为“转型收购”。

Addax被收购前财务情况较好，资产结构较合理，2008年底资产总额达53.17亿美元，负债总额为28.65亿美元，资产负债率为54%，公司的业务增长较快，偿债能力比较强。因此中石化对Addax实施并购，对于调整中石化的资产结构，提高偿债能力具有积极作用。中石化从06到10年的流动比和速动比都不是很高，但是可以看到，收购Addax之后，中石化的短期偿能力和长期偿债能力都有了一定幅度的提高。

净资产收益率是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平。指标值越高，说明投资带来的收益越高。中国石化的净资产收益率维持在15%到17%的较高水平，因此使其经营运作和扩张发展自身的实力大为增强。

总之，中国石油化工集团公司并购Addax石油公司虽然还在磨合阶段，虽然受全球的经济环境影响，特别是08年的全球经济危机影，石油行业的市场环境比较不稳定。但是总体来看，中石化在同行业中还是很靠前，其前景相对来说还比较好。中石化与Addax的并购是成功的。

二、中石化并购Addax石油公司的启示

（一）并购是企业生产经营过程中有利的增强生产竞争能力的重要手段

并购在推动当前中国经济发展中起着不可磨灭的作用，企业并购的过程就是生产要素及经济资源的重组过程，一方面能够促进经济资源向更高效益的领域转移，实现生产和资本的集中；另一方面能够使并购后的企业实现优势互补，增强企业的资金、技术、人才、市场优势，提高经济资源的利用效率和获利能力，取得规模经济效益，从而成倍壮大企业实力，快速发展成为大型企业集团，提高在行业产值、销售额中所占比重。在财务方面，企业并购能有效改善企业的财务状况，如偿债能力、周转能力、盈利能力等等，有利于优势互补，调节企业的资产、收入等会计要素方面的结构等等，盘活企业的资源，提高企业整体竞争力。对于海外并购，如果实施成功，不仅能壮大自身实力，还有利于并购企业扩大海外市场、促进全球战略目标的实施和推进。因此，我们应该重视并购作为一种壮大自身实力、调节资源配置，使社会有限的资源发挥最大的价值的积极作用，善于实行并购。

（二）并购过程中要考虑到各方面的风险

企业并购风险广义上是指由于企业并购未来收益的不确定性，造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差，但现实中我们主要研究是狭义的并购风险，是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。企业并购是收益与风险并存的过程，充分考虑到并购过程中可能出现的风险，采取相应的应对措施才能顺利甚至成功实施并购。国内外许多的并购失败案例都从反面经验说明了风险应对对并购实施的重要性。特别是海外并购跨越了不同的国家或地区，其面临风险远比境内并购更为复杂，会直接影响并购计划最终是否成功，应引起企业的充分重视。企业所作出的并购计划应建立在对并购中的各种风险有详细了解的基础上，并已从思想上和行动上作好了防范各种风险的准备。并购中存在的风险多种多样，如政治风险、法律风险、支付风险、文化融合风险、资产整合风险、财务风险等等。

（三）并购应加强各方面资源的整合

企业并购是一项高风险与高利润并存的商业行为，从国内外并购成功的案例来看，每一次并购成功与并购后的整合管理不无联系。企业并购要想获得最大效应，就必须对并购企业与被并购企业的生产要素、管理要素、文化要素进行适当整合。对并购企业实行统一的监督、控制、激励、约束，使并购后的企业成为一个运作协调、利益相关的共同体。企业并购后，管理整合乃是决定控制权增效的关键。并购后的管理是指并购之后，依据管理的基本原理，进行的战略、计划、组织结构、领导、控制、协调、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度地在并购地基础上实现各种资源的科学合理的配置，保证公司最佳的经营效率合经营业绩。具体包括经营战略整合、组织与制度整合、人力资源整合、企业文化整合与财务整合等等。海外并购因为其特殊性，国内外并购企业和国外被并购企业的制度、文化、政治差异更大，对其整合难度要求较多、难度更大，必须引起我们的高度关注，充分考虑被并购企业的现实情况，根据实际进行相应整合。

三、结论

我国企业海外并购的步伐并不顺利。麦肯锡的统计显示，过去20年里，全球大型企业并购案中，真正取得预期效果的比例不到50%，而中国67%的海外收购不成功。总体来说，中石化并购Addax石油公司是一次成功的并购。随着中国经济的恢复和发展，中国对能源的需求势必不断增加，中国企业须走出去来满足需求，国际金融经济和国际局势的不稳定，只不过是增加了中国企业走出去的难度而已，但并不意味着中国企业的并购就会一帆风顺，对可能遭遇到的阻力，须做好充分的准备。成功的并购对于扩大企业规模、促进企业产业结构的调整、减轻经营成本、推进国际市场战略的进行具有十分重大的意义。因此，在并购前应做好相应分析、衡量并购中的风险，并采取措施积极应对，使并购这一商业措施更好为企业发展作出贡献。（作者单位：湘潭大学）