做大难，做小更不易

编者按

每一个创业者都希望将自己的企业做大。但是，殊不知，做大难，做小更不易。日本树研工业株式会社董事长松浦元男在《小，我是故意的》这本书中，展示出这样一种理念：世界上存在可以进行的竞争和不可以进行的竞争。中小企业不应该在价格、规模、品种上争胜负，而应重视技术、品质、财务。书中诸多独到的经营理念，为中小企业经营管理者提供了借鉴和参考。

我在1965年創建树研工业。创业之初，公司总体发展还算顺利，而后受1973年石油危机冲击，经营每况愈下，公司遭受成立以来首次亏损。我抱着“如继续亏损，公司就会破产”的危机感，深刻反省“企业真正要规避什么、要做到什么”。

经过反复思考，我的结论是中小企业也有其竞争禁忌，即规模、价格、品种。

其一，中小企业太过追求扩大规模注定是勉为其难的。

迅速扩大规模必须增加资本，而中小企业资本累积更需要依靠自有资本累积，而增加自有资本又必须增加留存收益，这就必须使用降低员工薪金等方法。我认为“公司是让员工充满幸福感的地方”，因此才决定不扩大规模。

其二，中小企业绝不要生产会卷入价格竞争的产品。

不降价原则，是从德国学过来的。有次我们从德国一次性购入60台机器，对方给我们优惠1%。回日本后我向同行抱怨，对方惊叹“我们当初购买50台只便宜了0.5%”。原来在德国，如商家打八折，会遭到以正价购买该产品的顾客投诉。

因此，我在以所谓优惠价格购买日产机器时总会怀疑：“这是真正价格吗？”为了不让购买我们公司产品的顾客有同样顾虑，我们给产品定价后会将价格坚持到底。我们定价时已做好心理准备，如因价格高而流失顾客也无所谓。

其三，中小企业如卷入商品品种全方位竞争战略将毫无胜算。

举个例子，1992年开始，日本国内汽车行业竞争愈演愈烈，具有绝对规模优势的丰田，在这一年以全方位战略一口气增加许多车型和经销店，迅速扩大规模。

彼时，本田、日产、马自达开始坐立不安。其中，本田避开与丰田的车型竞争，及时改变经营战略，旗下车型奥德赛销售红火，而日产、马自达由于未能推出独特车型而陷入困境。

而丰田向世界进军时，采取的战略也与本田一脉相承。当时，丰田是世界第三大汽车公司，排在前面的有通用汽车和福特。针对这一情况，丰田在海外主打混合动力车型，并获得极大成功。

在规避以上禁忌的同时，还要做到“技术、品质、财务”三点。

其一，技术过硬、能生产高附加值产品，就不会卷入价格竞争。

1998年，我们研发的十万分之一克齿轮成功问世，为完成这一世界最小粉末齿轮的量产系统，我们花了整整6年时间。但当时我们还没有找到十万分之一克齿轮的用途，但我认为，这能向世人展示我们的技术实力及我们能达到的高度。

果不其然，1999年开始我陆续收到不少公立实验室和大学的申请，“打算将贵公司的信息刊登到主页上”、“向世界展示日本技术”。当外国公司浏览这些主页，我们这个爱知县偏僻小公司的信息在3个月后居然传遍全世界。此后，我们公司的跨国贸易开始迅速增长。

其二，品质管理要力争比ISO认证做得更好。

没有ISO认证，大型企业貌似会缺乏安全感。我们也曾被要求“务必获得ISO认证，否则将不委托生产”。然而，我仔细研究ISO内容后，发现它的要求和40年前我们公司管理模式大同小异，并且我们公司体系更加出色。最终，我认为没必要为获得ISO认证而降低我们公司管理水准。有些企业在报纸上自豪地宣布“已获得ISO认证”。我不禁诧异，这些公司以前干什么去了？

其三，财务管理也是提高技术水平的重要因素。

我经常半开玩笑地对打算创业的人说：“趁公司规模还小时可以钻法律空子，用公司经费来支付家人伙食费。”但当公司规模达到20-30人时，绝对不能公私不分。创始人用公司资金过奢侈生活，是许多中小企业失败的常见原因。

而且公司达到一定的规模后，“合理利用税务局”会让公司发展得更加顺利。税务局工作人员一年到头都在处理税费，而且十分明白企业打算怎样逃税。如按税务局意见改善企业治理，其作用会远超过找以盈利为目的的咨询机构。

此外，向股东分红的中小企业会慢慢倒闭，因此最好拒绝要求分红的股东入股。我们这种家族企业股东全是家族成员，也没有股东会要求“分红”。与分红相比，中小企业主必须承担更加重要的任务，即创造让员工安心工作的环境。

企业家推荐

“以小博大”的智慧

推荐人：周振豊

捷鹏国际金融服务集团董事长

现代企业都希望能快速成长——大企业抢着上市、上柜，小公司抢着上创业板、新三板。然而，当我们看到一些企业快速崛起却又快速倒下的同时，不得不深思：企业一味追逐“大”，真的是唯一选择吗？

我是个从技术转向管理的创业者，如同不少技术专业人员一样，对工作成就感与工作氛围的重视更甚于薪资的多寡。众多企业管理类丛书中，《小，我是故意的》立刻吸引我的目光。

该书作者特别强调“企业灵魂”的重要性。但选择这种经营理念，销售人员必须选择性拒绝客户，这与追求高额奖金的销售行为模式相违背，而这种理念与追求股东最大利益的传统经营理念无疑也是互相违背的。

看到该书时，捷鹏国际正处于规模是否持续扩大的抉择点。看完这本书后，我毅然买回创投公司持有的公司股权，选择公司不受外部投资人影响的企业自由，因为我无法舍弃公司的灵魂——企业精神。

但另一方面，坚持这种精神的另一面是企业很难走向资本市场——因为公司势必面对顾客及员工对未来的质疑，留住人才及产能受限也将变成一大难题。

为了解决问题，我认为可以采取以下措施：一、透过创新提高产品价值及国际竞争力，使得公司在规模变化不大情况下，获利能力仍然可以持续;二、围绕公司核心能力横向扩充事业以留住人才;三、与员工一对一沟通，建立共同价值观，留住与公司具有相同理念的人才;四、承担企业社会责任，体现企业价值。（支点杂志2016年2月刊）