减法：创新的另一条蹊径

陈钢

多数渴望利润的企业都惯用“加法”的思维和策略，例如，推出新产品、提升产品的功能和档次、开拓新市场、吸引新客户、并购同行、扩充规模等。以“加法”创新，各种资源要素不断累加，一旦越过企业能够掌控的范围，问题就接踵而至了。例如思科，2003年，这家以路由器产品著称的公司，以收购Linksys为序曲，揭开了进军主流消费类电子领域的大幕。仅2009年一年，就推出数百种新品。2011年，折腾了七八年的思科叫停了所有消费类电子产品业务，重返原本擅长的P2P市场。

而拉里·佩奇（Larry Page）出任谷歌CEO后，做的最重要的决定就是做“减法”。在大约18个月时间里，谷歌公司终止了包括Google Buzz、Google Wave、Google Labs等十多项服务。无独有偶，在更早以前，微软停产了至少50个产品。微软高层表示，他们的构思源于对“苹果”的观察，苹果公司堪称业界的创新高手，但是真正获得成功的项目只有面市产品的五分之一。所以，最好的创新战略应当植根于“减法”的艺术！

“减法”和“加法”最显著的区别就在于它的核心驱动力源于对成本的计较、对效率的追求、对客户有效需求的关注，利润则成为成本控制、效率提升和客户满足后的顺理成章。

举例来说，美国的航空业竞争很激烈，一家叫“精灵航空”的美国公司针对特别在意机票价格的乘客，打出了比经济航班还低不少的价格。但是， 除去可以塞在座椅下方的其他行李都得付费， 所有餐饮都得付费， 机上没有音乐和电影、行李架上贴满广告， 座椅间距狭窄（当然，付费后可以加宽）， 每次航班只配1-2位空乘。其本质就是减掉“舒适感”和“便利度”换取超低价。3年后，精灵航空的附加收费占到总收入的1/3，利润增长了200%。同理，同款汽车中的“基本型”和“舒适型”，就是在“豪华型”基础上实施了“减法”。这些企业很聪明，我减服务、减成本，然后让你自己主动加价。

第二个案例发生在中国。有一家后起的IT企业发现，手提电脑的市场实际上是分级的，例如：专家级市场、专业类市场，再就是大众消费市场。初次购买手提电脑的大众顾客中，至少半数人实际上只想要3项功能：一台移动的打字机、一台信息储存和处理器、一套娱乐设备。换句话说，他们却必须为电脑中除此以外的其他功能付费。于是，这家公司决定为这部分用户生产“够用就好”的手提电脑。这个公司就是“神舟”，他们剔除了电脑中的冷门功能，从而，把同档电脑的成本和价格都降低五成，开拓出一片连用户自己都没有意识到的“够用就好”的廉价电脑市场。

其实，“减法”创新的方法不止适用于企业。比如习近平总书记强调的要“着力加强供给侧结构性改革”，就可以通过各级政府一系列的“减少”、“整合”和“清理”的工作来实现。正如李克强总理所说：“要通过政府放权让利的‘减法，来调动社会创新、创造热情的‘乘法。”

而值得创新者汲取的是，“繁复”常常是利润、是效率的大敌！