海尔推进全球化品牌战略的经验与启示

■　康学芹　河北经贸大学



海尔推进全球化品牌战略的经验与启示

■康学芹河北经贸大学

本文系河北省教育厅重大课题《河北省国际投资商务人才培养战略研究》（项目编号：SD122008）；河北省高等教育教学改革研究与实践项目：经管类本科教学案例开发与应用研究（2015GJJG089）。

2014年海尔第六次蝉联全球零售第一，海尔冰箱、冷柜、酒柜、洗衣机继续蝉联全球品牌份额第一；全球中高端市场上海尔品牌价值不断提升，已经进入美国前10大连锁渠道与欧洲前15大连锁渠道；在俄罗斯与博世、西门子等欧洲本土全球品牌平起平坐，在日本冰箱定位已超过松下，十年前99欧元的海尔产品在欧洲产品单价已升至2990欧元。2015最佳中国品牌价值排行榜中海尔以1475.59亿元品牌价值连续十二年蝉联国内家电行业榜首，是品牌价值增长速度最快的品牌，同比提升了42.3%。

历经24年的海尔为什么能够从濒临破产冰箱厂跃居为全球家电零售第一的全球家电第一品牌，并能长期保持呢？值得我国“走出去”企业体味与思考的经验启示是什么？本文对海尔品牌全球化演进战略进行了总结分析，希望对“走出去”的中国企业的国际品牌建设实践有所裨益。

一、海尔品牌全球化战略的推进过程

（一）海尔品牌的质量战略1984-1991年

1984年底张瑞敏接手海尔集团前身——主导生产洗衣机的青岛日用电器厂时，亏空147万元、产品滞销、人心涣散，企业面临倒闭。张瑞敏对企业内外环境分析认为，产品质量不过硬、品种单一、没有市场竞争力导致该厂洗衣机滞销，提出了“起步晚，高起点”的企业愿景，几乎与接手该厂同步确立了“品质战略”。当时，从德国、丹麦、日本引进生产线，从日本、意大利合资建厂学习先进技术与设计，而引进技术只是品牌战略的技术支撑，企业可持续发展的利润取决于高品质的终端产品。1985年张瑞敏突击检查，把76台存在质量隐患的冰箱拉出来，为唤醒员工真正的质量、市场意识，命令责任人将相当于当时全厂三个月工资的76台冰箱敲得粉碎，扣厂长一个月工资。目睹流眼泪砸冰箱情景，全体员工深刻理解了先进硬件设备不一定能生产出高品质产品，“有缺陷产品就是废品”的理念，并把“质量至上”“要么不干，要干就争第一”、“先卖信誉、后卖产品”、“精细化，零缺陷”等全面质量管理思想精髓从砸冰箱时开始逐步树立。1986年，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象；1987年，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，在世界卫生组织的国际招标中获得突破了；1988年海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。1990年，海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。1992年海尔家电产品相继通过ISO9001认证，1996年又通过ISO14环保认证。针对发达国家家电技术要求，海尔又组织精干专业公关团队较短时间通过美国VL、加拿大CSA、德国VDE和GS、日本S-MAR等20项认证。海尔品牌质量战略的实施，为海尔推进全球化品牌战略打下了坚实的基础。

（二）海尔品牌多元化扩张战略1992-1998年

品牌与规模是企业竞争力的重要因素。品质战略七年中，海尔专注冰箱单产品生产积淀出可移植的优越海尔文化，抓住当时中国市场空间大、发展迅速的特点，1992年开始以品牌投资控股方式迈向品牌多元化发展战略。根据相关密切度由近及远，稳打稳扎，进入一个行业就力争成为该行业前三名，避免壮大后的虚弱。1995年并购国内红星洗衣机公司，1997年并购安徽黄山电子，随后依旧以低成本扩张方式先后兼并广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂等企业。海尔在国内的并购持续了整个90年代，从单一的冰箱品牌跃升为多产业、系列化经营生产的综合性品牌。同时，海尔已涵盖家电、家居、生物制药、IT数码产品、通讯、物流、金融、房地产等制造业、服务业多个领域。

海尔在国内多元化扩张战略阶段开始招商引资建立合资企业，1994年与三菱成立中国当时最大冷气工厂，生产三菱最新五种机型出口到日本；1996年，在印尼建立了海尔控股的第一家海外分厂，开始了海尔品牌走向海外直接投资之路；另外，与菲律宾电子公司LKG成立合资企业，在菲律宾生产海尔牌的冰箱、冷气机、洗衣机销售给当地及区域市场。1997年，海尔还通过与南斯拉夫一家公司建立合资企业，在贝尔格莱德生产冷气机，成立海尔第一家欧洲制造基地。

（三）海尔品牌的国际化战略1999-2007

由于海尔品牌在欧美发达国家打下了基础，海尔的国际化十分顺畅，目前海尔产品已经进入到全球150多个国家或地区。在推进国际化的过程中，海尔从一开始就确立“三个三分之一”战略布局：三分之一制造与销售都在中国，三分之一在中国制造但在海外销售，三分之一在海外制造与销售。海尔品牌国际化最成功的经验，就是坚持在海外市场打造海尔品牌的“本土化”。1999年就成立了海尔品牌海外推广部门，出口业务与海外制造业务急速成长；更主要的转折标志是，1999年在市场化机制最完善、资本化经济最发达的美国成立了海外第一个“三位一体本土化”海尔，设计、营销、生产中心分别设在洛杉矶、纽约、南卡罗莱纳州；海尔在美国本土融资、融智、融文化，利用熟谙美国市场的本土经销商构建营销网络，充分借鉴跨国公司本土化策略，把海尔品牌打造成美国本土名牌，成就了国际化的海尔。

海尔品牌国际化战略的总体宏观思路，是“先难后易”。海尔最先进入美国市场打拼，接着在美欧发达国家创建品牌地位，后来又借力在美、欧、日等发达国家市场上的品牌声誉在发展中国家市场顺势而为。而在撬开敌强我弱美、欧、日发达国家具体市场时，海尔又采取了“先易后难”的策略，避开竞争对手，从基利产品做起，以速度和差异化取胜。

（四）海尔品牌全球化战略2008年-2012年

2005年全球金融危机爆发后，海尔加快了其品牌全球化的步伐，并把全球市场划分为北美洲市场、欧盟市场、东北亚市场、东南亚市场、南美洲市场、大洋洲市场、非洲市场等十大经济协作区，推进花儿经济园区建设，建立海尔的技术研发中心，把海尔高品质的产品、技术及品牌推向了全世界。张瑞敏总结了海尔全球化品牌战略至少要过三道坎经验：第一道，获取全球化品牌入围资格，海尔要在海外建立起物流、资金流、信息流三位一体的营销体系，形成独特的优势打造当地名牌，提供差异化产品与服务获取本土名牌的美誉；第二道，海尔要从机会利润迈向双赢利润，必须依靠自己优质产品资源交换对方市场资源，实现双赢；第三道，在一个相对成熟稳定市场中速度与活力往往比实力与规模更重要，在双赢能力基础上必须加快实现企业文化的多元化发展。海尔企业文化与本土市场精准对接，快速提供差异化产品服务以满足当地个性化需要，实现“人单合一”，是海尔品牌全球化获得成功的重要标志。2012年12月20日，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的全球家电市场调查结果显示：海尔大型家用电器2012年品牌零售量占全球市场的第一位，到2014年已连续6年蝉联全球市场第一。

（五）海尔品牌的全球网络化战略2013-2020

当前，世界已进入信息技术革命的新时代，云计算大数据技术的发展与应用，为海尔品牌全球网络化战略推进提供了重要的动力。海尔在全球范围内推进圈地智能家居，从卖产品转型卖服务、卖系统方案。网络化战略不是海尔转型，而是以大数据为全球网络化战略实施的主要推手，进一步深化“人单合一”双赢模式。海尔通过颠覆组织与机制的创新，实现与全球用户零距离的终极目标，网络化市场、网络化企业、创客化管理等等。截至2014年6月，海尔通过全球五大研发中心作为知识资源接口，与全球一流供应商、著名大学、研发机构建立战略联盟，形成上百万科学家、工程师组成的创新生态圈，海尔用户遍布全球160多个国家或地区，拥有全球有5大研发中心，24个工业园，66个贸易公司，保持着全球大型家电零售第一的市场地位。

二、海尔品牌全球化战略推进经验

（一）品质至上是海尔品牌全球化战略推进的基点

质量是一切产品的生命与灵魂，是品牌发展的根基，国际化品质是产品问鼎国际市场的前提。海尔一直致力于产品质量，始终把品质至上作为企业一切活动的基本点，从职工的每个细节抓起，树立“有缺陷产品就是废品”的企业管理理念。海尔在品质战略阶段组织专家团队攻克技术难题对接国际标准，通过国际权威认证，得到发达国家市场认证。靠产品质量创建、拓展品牌，以产品质量取胜国内市场，是海尔拓展国际市场、全球市场的基石。“真诚到永远”打造快速反应的优质品质的服务。海尔把对消费者的责任与担当转化成创新产品，解决消费者潜在的需求问题，创造需求。从海尔成立到现在一直瞄准世界一流技术，励精图治融汇世界消费者与研发人才智慧，最先进的科技纳入海尔品牌产品，创造出潜在客户需求，实现新产品创新阶段的高利润空间，实现良性循环，加大研发投入，确保海尔产品永葆世界高端品质。

（二）加大创新驱动是海尔品牌全球化战略推进的内生动力

创新是海尔企业的精髓。海尔用创新的、完善即时服务、差异化高附加值的产品赢得市场，海尔在美国价格不低于通用电器一分钱，打破了世界其他厂商打进美国市场一般利用价格优势赢得市场的路径。创新是企业家精神的具体实践，超前市场洞察能力是创新的内驱力，张瑞敏无边界的超前性思维、战略性眼光，使海尔在每一战略阶段都自我颠覆性地保持创新活力。海尔实现全方位的创新：管理模式上创新、商业运营模式上创新、流程再造创新、产品研发模式创新。“人单合一”让每个人面对市场成为SBU (Strategic Business Unit独立核算单位)，领导与员工听命于客户，形成“倒三角”组织体系，主动创造用户需求。遍布全球160多个国家或地区的客户与全球一流科研院所专家对接海尔全球五大研发中心，形成海尔创新生态圈，使海尔实现即时创新的源泉。

（三）企业文化转移是海尔品牌多元化扩张的主要手段

海尔坚守冰箱专业化经营七年，品牌、组织运营管理、服务上形成具有核心竞争力的企业文化，成为海尔并购多元化扩张的杠杆。收录到哈佛商学院案例库的海尔“吃休克鱼”并购模式就是海尔一般锁定的目标企业多是具有良好硬件、市场渠道因管理滞后进入休克状态的企业，并购后，海尔往往并不注入新的设备、资金与人员，而是继续使用原套设备人马，输入海尔文化激活企业各个单元，盘活资本，使企业焕发出强劲市场生命力。海尔凭借无形资产优势依据相关紧密度逐步稳打稳扎展开品牌扩张，首先进入可以共享品牌、核心技术、销售渠道的冰柜空调行业，随后依次进入黑色家电、信息、文化产业以及其它市场空间大发展快的新行业。为规避类似巨人集团中国企业扩张中出现的大而不强现象，每一次品牌延展海尔都秉承“要做就做最好的”这种可贵市场认知，进入洗衣机迅速超越小天鹅，涉足空调快速取代春兰空调的龙头地位，并购杭州西湖电视机厂后两年海尔就跻身当时电视生产前三名。管理提高在前扩张在后，企业文化注入提高资产质量是海尔品牌多元化成功扩张的经验。

（四）产品差异化是海尔与全球优势品牌竞争的主要策略

海尔把市场从款式、阶层、地域等方面进行深入细致的划分，根据不同目标市场进行针对性的产品开发，在产品品类层面满足需求，在产品种类层面创造需求。品牌、研发能力、资金实力与欧美品牌厂商都存在较大差距情况下，海尔抓住市场空白点凭借利基产品与灵活快速的生产经营服务撬开劲敌密布的发达国家市场。海尔用专供学生宿舍、办公室小冰箱打入美国市场，并在三年内占领美国小冰箱30%的市场份额，这一成功吸引到沃尔玛、百思买等主流连锁零售商注意力后，海尔再要求他们给提供一个较有利位置，开始引入标准冰箱、公寓冰箱、空调、洗衣机等通用产品到美国市场。在日本，海尔同样采取差异化利基产品打入日本市场，推出小型、适合单身白领使用的洗衣机，在苛刻日本市场站稳脚跟。差异化产品服务成功构建海尔全球优势品牌竞争力的经验很好地脚注了当前“供给侧结构性改革”。

三、海尔品牌全球化的经验启示

(一）具有全球竞争格局的企业家精神是准确定位推进品牌全球化战略的前提

中国企业海外投资是爬坡行为，既要自我发展完善赶超发达国家跨国公司，又要应对既得利益者高压性地围追堵截。中国企业要想跻身于既定的全球市场格局，双赢思维尤显重要。只有顾客、消费者能够得到超预期的价值才会从具有世界品牌美誉的跨国公司转移到中国跨国公司这边来。这就需要中国企业不仅要有卓越的品质，还要有即时快速的差异性服务、先进的管理、优秀的企业文化等，利用我们的软硬技术带给东道国顾客、消费者协同、优势互补的发展效应。这就要求中国跨国公司成长过程中既要锻造高品质、高品味产品、又要具有差异化的创新研发、不断开拓出长期稳定的国际销售渠道，积淀国际、全球品牌的美誉度。在国内专注规模生产卖方市场时代，海尔专注质量创建品牌；国内企业出口专注创汇时，海尔专注创牌；激烈竞争中树立国际品牌形象，向用户提供差异化产品与服务；互联网时代又先行构建全球生产经营网络成为平台型企业，这都离不开海尔企业领导者全球化品牌经营理念的引领下，一路上坚定不移地锻造自身过硬优势，用超值的服务与产品换得国外市场，成就全球化品牌。

（二）先进企业文化转移、世界资源整合能力增强品牌国际竞争软实力

组织管理技能、企业家精神等软技术是先进生产技术、先进设备等硬技术发挥效用的深厚根基。在企业实践中及时对管理经验进行整理形成系统的管理哲学理念不仅能够确保企业战略的贯彻执行，还形成可移植的特质性企业文化，成为企业跨国经营的软实力，增强品牌全球市场的美誉度。海尔文化的核心——创新成就了海尔在国际市场上的差异化产品、差异化服务、差异化管理；引进海尔文化激活生产要素不只是成就海尔国内的一系列多元化并购，也是国际市场上成功战略联盟的重要因素。海尔企业文化的向心力大大降低了海尔海外市场跨文化管理整合的风险。植根于中国环境的企业自我文化管理哲学理念的形成不仅是对世界经济发展的贡献，也是企业品牌国际社会形象的折射。

（三）企业内部组织结构的动态管理是稳健推进品牌全球化战略的保障

发展中国家企业在跻身世界市场时路径一般具有规律可循。企业在国际化的初级阶段由于自身的局限性，在洞察国内外环境基础上要准确定位消费者与市场，变革组织机构，编制成学习型组织；创建机制确保所洞察、确立的目标得以实现。企业发展进入到国际化阶段，在学习变革型组织基础上要加强组织的柔性管理。在国际化高级阶段，协调发展与环境洞察能力、组织学习变革能力、组织柔性要同时具备，但要以环境洞察能力、组织柔性为主。海尔初期主要是引进先进技术设备、引进外资建立合资企业贴牌生产，凸显企业初期的学习性，类似砸冰箱一系列活动其实质激发员工的学习进度，快速跟进企业理念，以便企业理念贯彻到每个工作细节；随着海尔品牌海外市场的不断开拓，海尔以OBM身份以合资、合作多元柔性方式在国际上生产海尔品牌产品；今天作为全球家电引领者之一的海尔，打造无边界的平台型企业，超强柔性地构建“人单合一双赢”的创客商业模式，整合全球研发、生产、销售资源，成就海尔全球性品牌。海尔的组织结构的变革彰显出海尔品牌全球化战略动态演变的主动性。

（四）海外区域一体化布局借势区位优势推进品牌全球化

中国企业海外市场布局缺乏一体化系统战略意识，中国社科院2007年张蕴岭调研数据表明仅占调查的8.8%企业在出口时利用中国签订的FAT双边优惠政策。在区域经济盛行的今天，企业要充分利用成员国间区域经济一体化协定的优惠政策布局海外生产经营网络推进品牌全球化步伐。海尔海外布局锁定世界上欧盟、北美自由贸易区，东南亚联盟等最大的10个经济合作区域，充分受益直接、间接区位优势推进品牌全球化。海尔的美国市场确立了海尔产品在全球市场上的品牌定位；在印尼的冰箱厂，不仅享受印尼招商引资的优惠政策，生产出的冰箱还可以卖到东盟各个国家，乘数倍地实现品牌效应。中国企业根据产品生产价值链上每一个链节特点在全球寻找最佳区位，规划布局企业的生产经营活动，做到海外供应链区域一体化布局，实现企业全球战略的协同发展，借势发力推进全球化品牌建设。▲

参考文献

[1]张瑞敏，张瑞敏：三问海尔，打造世界品牌[J].中外管理2011.04.

[2]张锐张瑞敏：创世界品牌的家电“教父”[J].对外经贸实务2013.05.

[3]赵剑波海尔在互联网时代的转型与创新[J].新经济导刊2014. 07.

[4]海尔集团官方网站：http://www. haier.net/cn/.

[5]李兴浩品牌公理[M]东方出版社2007.02.

[6]刘常宝品牌管理[M]机械工业出版社2014.10.