以业务预算的过程管控引领全面预算推进

王清 刘晶国网江西省电力公司吉安供电分公司



以业务预算的过程管控引领全面预算推进

王清 刘晶
国网江西省电力公司吉安供电分公司

随着财务集约化管理的深入推进，财务业务受前端业务环节的影响越来越大，业务预算执行的好坏，将直接影响着财务管理的效率和效果。不断加强业务预算集约管控，是实现全面预算管理、深化财务集约化管理的重点。本文结合工作实际,对供电公司加强业务预算过程管控进行初步探讨。

一、业务过程管控的概述

全面预算管理是企业提高管理水平的重要措施,有助于企业优化资源配置,实现企业战略目标,增强企业核心竞争力。全面预算管理中一个薄弱环节是业务预算管理,业务与财务之间衔接不足阻碍了预算对公司资源统筹配置作用的发挥。加强业务预算管控是落实国网公司、省公司财力集约管理，是实现公司“六统一、五集中”的重要举措，是全面推进全面预算管理的关键任务。因此公司通过加强业务预算管控，提高业务预算的科学性、合理性、准确性，为日常经营管理提供决策支持。

二、业务过程管控的实施与成效

（一）业务过程管控的实施

1.预算编制工作流程

（1）启动年报预算申报工作

根据公司年度经营战略目标，公司财务部制定标准格式的预算申报表格，并组织相关部门召开业务预算编制工作会，讲解预算编制方法、要点，并将业务预算分解至相关责任部门。

业务部门严格按照财务部门下发的预算申报表格，填报预算，并及时和财务部门沟通，避免理解上的分岐。在年度预算编制、审批过程中，各级业务部门按照本部门的职责分工和预算管理办公室的工作要求，按时提供相关业务计划信息，做好相关业务子预算的编制、审核、调整工作。对于其他运营费用、检修运维项目以及技改项目的申报，各专业工作组对本专业范围内项目进行详细审查，并根据评级标准依据项目轻重缓急顺序，初步建立本专业项目储备库，并在预算申报表中注明年度项目的级数，级数越高项目越重要。

（2）组织专业部门会审业务预算合理性。

业务部门将填报完毕的预算申报表及相关支撑材料提交财务部门审核。财务部门联合专业管理部门对各业务部门申报的预算进行审核，复核各项目预算申报是否做到有根有据。重点复核内容：一是复核项目预算支出明细的合理性且是否区分资本性支出和成本性支出，对疑似构成资本性支出的项目详细审查其项目明细内容，构成资本性支出的部分要求业务部门进行调整，从源头上对资本性支出进行控制；二是复核营销申报的电量信息是否过于保守，避免造成公司销售收入、售电均价预算执行情况偏差较大，对公司财务指标产生较大影响。组织营销、发策等部门对购售电量、线损预算进行共同研讨审核，根据历年电量情况和预计电量增长点，详细审核营销部门编制的电量电价销售报表，并要求其提供电量增长情况说明和售电均价测算情况说明，对营销部门提供的售电均价进行复核和计算，如有较大出入则要求营销部门进行核实、说明，并进行调整。

（3）汇总各业务子预算，建立公司级项目储备库。

财务部门配合发展策划部对审核完毕的预算表单进行整理汇总，按照统一规划、细化标准、统筹兼顾、突出重点的原则，在充分体现公司系统坚强智能电网建设支出、提高营销服务能力等项目库管理的有关要求的前提下，科学合理地选择项目库排序指标，建立公司级的项目预算储备库。

2.开展预算执行管控工作

（1）设置公司预算管理组织结构

公司成立预算管理委员会，由总经理担任预算管理委员会主任，主要业务部门负责人担任预算管理委员会成员。定期组织召开预算管理委员会，审议公司预算报表、预算分配草案，听取各业务部门预算执行情况汇报、分析考核各业务主管部门预算管理工作及审议公司预算管理相关规章制度。

（2）开展年度预算分解工作。

财务部门根据省公司下达的年度综合计划坚持厉行节约，量入为出，适当留有余地,优先满足公司生产经营日常工作的资金需求，保证各部门各单位正常工作的开展为原则进行预算分解。省公司批复的指定项目预算的直接分解至项目管理部门，如电网检修运维预算按项目分解至运维检修部、非生产大修分解至后勤管理部等。同时要求公司各单位要主动适应内外部形势的变化，主动适应网省公司依法从严治企的新要求，坚持勤俭节约办企业。加强成本预算控制，不得超支，把有限的成本资金管好用好，严禁各类超预算、超标准、超范围的成本列支，加强现金流量预算管理，科学合理安排资金支出，严禁铺张浪费、弄虚作假、虚列成本、把生产性成本转化为消费性资金等违规行为。

（3）加强业务预算的月度管控

结合月度现金流预算工作公司重点针对成本费用预算实行月度控制，各部门根据年度预算目标，结合月度重点工作安排，每月定期向财务部报送下月报账计划，详细注明费用列支项目及资金计划。资本性业务预算，公司定制项目里程碑计划，各项目实施严格按照项目计划节点执行到位。

（4）建立月度预算执行情况通报制。

通过集成SAP系统和财务管控模块的基础数据，自动获取各类收支预算的入账信息，借助报表，定期统计业务预算执行情况，发送业务主管部门和公司领导，对预算执行偏差较大的单位发出警示，提示相关人员给予重点关，督促业务部门进行结算，提高预算执行准确性和均衡性。对持续2两个月业务预算执行偏差过大，在公司月度例会上进行通报执行情况，并要求该部门分析预算执行偏差的因素，提出改进预算执行的措施。

（5）建立全面预算管理的绩效评价。

公司开展年度业绩考核指标和月度目标责任实行考核评价，整体预算目标和分解预算指标全部纳入业绩考核责任体系。通过业绩考核责任体系对预算总体指标和分解项目以及月度分解计划的执行情况提出考核建议，由考核委员会和考核办具体执行。考核结果直接和公司各部室责任人月度和年终奖金挂钩，确保业务预算的全员参与度，充分调动各层面员工参与预算管理的积极性和主动性。

（二）业务预算过程管控的成效

业务预算管控是进一步落实全面预算管理的重要举措，是进一步深化“四化“的重要实践。公司通过加强预算的动态管控，适时调整预算，既贯彻落实了预算管理责任，又实现了预算的公司全面统筹，打破条块分割，发挥预算价值的引领作用；通过加强预算月度计划、季度考核、定期召开预算执行分析会等多项措施加强业务预算管理，使预算管理工作得到充分的重视，提高了预算执行的效率和效益，实现了公司经营业绩指标的精确完成。通过业务预算的归口管理，形成了"横向到边、纵向到底"的预算责任网络，打破了部门壁垒，实现了业务预算和财务预算融合，公司预算由条块管理向矩阵式管理转变，为推进全面预算管理奠定了坚实的基础。

三、当前业务过程管控实施过程中存在的问题

1.项目储备库建设有待进一步完善

项目储备库需要按照项目统一分类的原则，结合项目性质建立多口径的分类标准，根据项目评级标准对项目方案进行审核，但是部分部门预算工作分工分散、缺少整合，造成编报标准不统一、内容重复、遗漏，项目编报预算缺乏明细、规范的测算过程和依据，随意性较大，影响审核工作效率、难以把握审核标准。

2.资本性投资历史项目留存现象较为严重。

以前年度资本性投资完成率较低，结转至次年继续实施，从而造成公司当年投资计划无法完成，影响公司业务预算全过程完成率指标较低，周而复始，形成恶性循环，给公司预算的过程管控带来了较大阻碍。

3.预算管理绩效评价范围狭隘

在对预算管理进行评价的过程中，一般是以预算目标值作为考评的依据，没有完成目标扣分，超额完成目标可加分。公司目前实行的评价方法其实仅仅是对结果的评价，忽视了过程的评价。

四、下一步持续改进的方面

1.开展留存项目信息数据的清理，提高信息质量。现行的信息化系统中项目管理由多部门共同维护，如果各部门对数据的标准把握不一，将影响到信息质量，因此组织业务部门开展ERP系统中以前年度结转项目信息的清理工作尤为重要，为项目储备库建设奠定数据基础。

2.继续优化预算执行过程控制，把目标管理和过程控制紧密结合，注重使用效率及投入产出分析，注重提高人员预算管理素质和水平，继续把财务控制向业务控制延伸，从公司控制向班组、个人自发控制延伸，逐步实现全员参与的预算管理模式。

3.拓宽预算管理评价的范围。预算目标与预算编制并重的评价方法。预算目标应该既包括结果目标，还应该包括过程目标，评价的重点一部分是目标完成情况，另一部分是对过程目标反映的管理过程进行评价，并分析目标完成情况对公司今后的影响。

五、总结

根据财务集约化以及全面预算管理的要求，充分利用公司一体化的信息平台，积极将管理向业务前端延伸，从预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等过程中下功夫，强化业务预算过程管控，实现财务预算与业务预算的有机融合，不断增强业务预算编制的科学性、分解的合理性、执行的规范性，对推进公司全面预算管理具有重大意义。