看海尔驱动人力资本增值

云鹏

进入新经济时代，传统的人力资源管理模式在支撑组织战略、驱动组织业务方面越来越显得乏力，在企业开始依靠知识和创新投入而不是资源投入获得驱动源的现实情况下，如何释放人的价值创造潜能，激活人的价值创造，成为人力资源管理全新的目标。

在众多成功的范例中，海尔的实践经验可谓独树一帜。那么，海尔又是如何驱动人力资本增值的呢？

赋予人力资源新内涵

海尔在基于互联网的组织变革中，率先提出“人是目的，不是工具”的人力资源管理新理念，并且在实践操作层面进行了种种变革和创新，渐入全新的人力资源管理阶段，笔者将其概括为“双价值循环人力资本增值管理模式”。

所谓“双价值”，是指用户价值和员工价值，“循环”是两种价值在价值创造链条上的自驱优化循环，而结果是用户价值不断得到满足和提升，员工人力资本也随之不断增值。整个过程从用户需求出发，改变了传统的用户价值和员工价值割裂局面，把人力资源管理工作的重心放在企业的价值创造链上，打通创造用户价值和实现员工价值的关系（如图1），并将二者统一到价值链中，实现价值创造的自驱动、自运转，持续循环优化。

海尔的这种管理模式重新定位了人与组织的关系。这种定位是以人为核心，实现了“组织人”身份向“自主人”身份的转变。人与组织的关系彻底变成了主动关系、伙伴关系、激励支持关系和共赢关系。

这种模式强调每个人都应该成为价值的创造者，组织应该成为知识管理分享和支持价值创造的伙伴，人力资源管理从权力驱动转变为用户价值驱动，不断激发人的潜能和创造力。这种模式从资本定位、价值贯通、开放接入、自我驱动、迭代优化、共创共赢六个方面拓展和赋予了人力资源新的内涵，是一种适应互联网时代的新的模式形态。

●资本定位。人力资源管理变为人力资本管理，一是强调了人力资本是价值创造的主导要素;二是人不再依附于组织，不再是被利用的简单资源，而是成为自身资本的拥有者;三是人力资本在公司治理、资源调配和剩余价值分配方面享有同等的话语权。

●价值贯通。人力资源管理真正打通价值源泉和价

值创造的关系，实现员工的创造活动和用户的消费实现贯通，为所有员工的价值创造找到源头，组织行为不再是无效、低效，难以衡量。

●开放接入。组织边界被打破，人才所有关系被打破，组织变成一个开放式生态系统。全球整合资源，任何优质资源都可以无限接入海尔，在这个开放的平台上人人平等，只要有想法，有能力，有创造力，都有展现个人价值的机会。

●自我驱动。人力资源管理不再是管控、指令，而是提供机会和“跑道”，协助价值创造者制定自我管理的方案，建立价值创造、评价和分配的有效机制，实现人在价值创造过程中的自我驱动。

●迭代优化。价值创造活动不再是封闭的、一成不变的、创造力有限的端到端的“线”式过程，而是成为开放、循环优化、创造力和价值不断提升，没有边界和限制的递增式“螺旋”，员工的价值和用户的价值都在无止境地演进提升。

●共创共赢。人与组织不再是雇佣关系，而是进化为共生、协同、共创、共赢的合作伙伴关系，组织成为聚合价值创造的平台。人力资本、组织资本、货币资本等一切价值创造主体，在这个平台上结成利益共同体和事业共同体，实现价值创造的共创共赢。其结果不再是以组织为中心的单一组织（股东）价值增值，而是以用户为中心的多种价值增值。

在这种模式下，海尔的人和组织关系呈现出五种新面貌：组织不再有传统的员工的概念，只有在组织平台创造价值的人;不再有企业和部门的概念，只有支持价值创造者创造价值的相互协作网;不再有层级之分，只有面向用户价值创造不同的角色和功能;不再有内外之分，有的是社会化的人力资本生态，和创造价值的协同生态圈;组织成为价值创造者的承载体，不再有无效劳动，因为无价值不存在，找不到价值创造方式不存在，没有价值创造的持续增值不存在。

基础是全员价值契约

海尔模式实行的是面向用户的全员价值契约。与委托代理激励契约把股东放第一的差别，全员价值契约则是用户第一。员工和用户紧密结合在一起，用户实现价值，员工也实现价值，股东所要的利润也一定会实现。全员价值契约关系，使员工的创值直接和用户相关，员工的价值创造活动不是为了别人，而是为自己。而且，其核心是关注创值，而不是创利，因此具有可持续性。这种价值创造是自发的，是自下而上的，而不是自上而下的命令;价值的实现自己说了算，因此具有更强的内驱力。

要实现全员价值契约，关键是要以用户价值为根本，关注价值的增值，每个价值创造者都要找到创值的原点，并接入用户价值创造系统中。因此，企业的宗旨不再是赚钱，而是创造最佳用户体验——过去关注市场占有率，现在关注用户交互率;过去的企业对供应商是一种价格博弈，对用户是一种促销博弈，对员工是控制，而现在则是一种交互，与供应商、用户、员工之间的交互，以及各个方面都需要交互，通过交互来实现价值增值（如表1）。

主线是解决了“经典四问”

如果说，德鲁克在《管理的实践》中提出的“经典四问”（你的用户是谁？你为用户创造的价值是什么？你为用户创造价值的同时你获得的价值是什么？你的用户战略与企业战略有哪些协同？）还处于宏观的和思维层面的话，海尔的双价值人力资本增值管理模式则进行了具体化的实战操作。

●价值从何而来？价值来自于用户需求，来自于挖掘用户未满足的需求，可能是已存在的“痛点”，也可能是尚待开发的潜在需求。而实现这一目标的过程，就是要把用户需求作为价值源头，与用户交互，持续的交互，“黏”住用户，引领引爆用户需求。

●谁来创造价值？人，一切有创新创业精神和能力的人，都可以在海尔的平台上开展价值创造活动。过去是组织内部，现在是开放的人力资本生态;过去局限在内部员工，现在一切内外部优秀创业人才;过去是为用户制造，现在是用户全流程参与创造。

●如何实现价值创造？一是创造要素实现最优。创造价值的人是竞争出来的，创造价值的资源是全球接入的。二是创造过程与市场信息交换畅通，协调紧密。海尔通过打造小微生态圈，将过去串联的流程变为现在并联的流程，创造环节与市场零距离，各个创造节点有效协作并全部连接用户。同时打造开放的平台接入最优资源。三是保障制度要对创造全流程支持。每个小微主是一个独立核算单元，拥有独立的决策权、用人权和财务权。小微之间通过契约建立相互关系，明确各自目标和责、权、利，实现整个价值链条的紧密咬合。所有的目标都有明确的预算、预案、预酬，以及实现路径、实现方案、实现期限。四是协同共创。以共赢为目的，价值创造过程围绕各利益攸关方的关切点，实现持续协同、持续迭代，价值创造最大化。

●价值创造如何最大化？回答这一问题包括两个方面，一个是科学的评价，二是引导价值创造的持续循环优化。科学的价值评价依赖有效的内容标准和可操作的方法。海尔的价值评价通过二维点阵的工具来实现，从内容标准上，强调财务导向，从操作方法上，实现了财务和驱动财务因素的双向考核，双向验证，突出成果导向。

表现形式是“按单聚散”

海尔的人力资本增值管理模式具体表现形式就是“按单聚散”，即以“单”（市场和用户的最有价值目标）为牵引，通过打破组织边界，建立开放的人力资源管理平台，对内打造全员创客，对外实现优秀的创业者和创造资源的无障碍接入，创造市场用户最优价值体验。按单聚散的流程可以具体解构成四个步骤：

●明确单。对单的内容和实现单的人员的进行具体描述。

●发布单和对人的要求。将招聘需求在海尔人力资源交互平台和各类社交网站、专业领域网站上进行发布，并就具体情况实时交互。

●PK竞单。通过自主申报、开放抢单、竞单上岗、签订契约四个流程来实现人和资源如何进入到海尔平台上的问题。

●动态优化。在订单的实现过程中，每个人都是结合订单的完成情况与具体角色动态匹配的。过程大致可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，可以实现高订单高薪酬，并继续迭代循

环，根据需要进行人力资源的更替;第二个情形，订单是周期性的项目工作，如果完成某订单之后无法继续动态优化，或者去抢其他的订单，或者解散;第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异，并且不能限期消除差距，这时就会重新确定小微负责人。

整个过程是一个所有环节接口全开放的流程，机会均等、机制公开透明，从始至终，不断挑战高目标，持续动态优化，最终实现卓越与引领。

核心是“三高”的动态自循环

海尔双价值循环人力资本增值管理的核心是建立“高单——高人——高酬”（以下简称“三高”）动态循环机制，这也是解决复杂企业组织系统敏感性问题的重要措施。

张瑞敏对此解释是，“正反馈循环即因果的正相关，因就是人，果就是市场目标，更高水平的人创造更高的市场目标，更高的市场目标再提高原有人员的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再创造更高的市场目标，变成这样一个良性的循环。”

在“三高”的机制中，发掘用户的高价值的需求并创造出高价值的成果，会带来更高的薪酬，然后驱动员工去发掘更高的用户价值需求，以至形成循环。但是这在封闭的组织中是不稳定的，因为高人的稀缺，这种正反馈的推动作用难以实现了，而在开放的组织系统中，负反馈引入负熵，高人会不断地引入到机制中，构成一个稳定的推动系统演变的循环链，形成订单、人、酬的平衡，而且是螺旋上升的过程。如果一个人接不到高额订单，可以找能力更高的人;有更高的薪酬，就应该有更高的订单;拿到更高的订单，也应该有更高的薪酬，循序不断（如图2）。

正负反馈不仅相辅相成、相互转化，形成系统的自发调节机制，实现系统动态演化和稳定存在的统一，而且系统演化还会带来更多的创造性。在海尔的创业平台上，不唯能力，不唯职位，谁能创造高订单，谁就能获得高薪酬。

目标是系统的自驱动自循环

双价值循环人力资本增值管理模式是要实现四个目标。

●开放资源的自接入。人力资本价值增值管理中的人力资本是指开放的人力资本，所有能在海尔平台上创造价值的人，都可以在这个平台上实现价值增值。而人力资本价值增值，一方面是接入的资源必须具有创造价值的能力，这个是通过PK的方式来实现;另一方面，能够吸引内外部资源的主动进入，在于海尔组织平台的支持和一套科学的驱动机制。

●基于用户价值的单自生成，人、单和各种资源的自匹配，围绕价值创造形成自组织。所谓的“单自生成”来自于与用户持续不断的交互，通过交互发掘潜在需求，形成有价值的单。因为有单，就可以实现各种创造资源的筛选和最佳组合，通过自行协作形成完成用户单的自组织。

●价值创造自运转，基于二维价值评价，单酬自优化。因为用户的“单”是相对确定的，因此价值实现的目标也相对固定，通过预算和预案，什么阶段创造什么样的价值，如何才能创造更高价值，目标、实现路径、实现结果都十分明确：实现高单就有高酬，无法完成就得退出。这样，价值创造过程就可以实现自主管理。

●最终结果是用户需求和创客目标实现，并不断地优化提升，形成自循环运行。人力资本增值管理的上述四个目标是流程性目标，各个阶段目标的达成，最终结果是用户价值和员工价值都得到实现，并且因为两种价值是贯通和统一到价值链上的，因此可以实现持续优化，形成循环演进。这也是双价值循环的人力资本增值管理的根本定位。    责编/寇斌