关于国有房产开发企业集团总部严控投资之建安成本措施的思考

文/胡美芸 上海中星（集团）有限公司 上海 200126

关于国有房产开发企业集团总部严控投资之建安成本措施的思考

文/胡美芸 上海中星（集团）有限公司 上海 200126

投资开发成本是指取得投资时实际支付的全部价款，对于房地产开发项目包括了土地费用、工程费用、管理费用、财务资金成本及销售金额等一系列费用。本文主要对产品的完全成本即最易失控的建安工程成本管控措施进行了简单阐述。

集团总部；建安成本；控制；措施

成本管控对于一个项目、一个企业来说是至关重要的，直接关系到一个项目的成败，乃至一家企业的经济来源、资金运营 “血脉”、年度预算及工作计划完成情况。成本管控，根据不同的职责范围，可分为上（集团层面）、中（二级公司或项目公司）、下（项目部）三个层面，无论哪个层面，都应该做到全方位、全过程、全员参与。作为集团公司总部要引领做好成本控制的方向，有效发挥总部战略总指挥的作用，决策中心、资源调配中心、管理控制中心、绩效评价中心的职能。对下属二级公司或项目公司成本要求，应尽量做到细化、量化、指标化，可执行可操作性，而不能只是喊喊口号、定定原则。对于一个开发项目，投资成本主要包括土地费用、工程费用、管理费用、财务资金成本及销售金额等一系列费用。其中工程费用的管理压力很大，灵活性大，以下本文主要从集团总部层面对建安工程成本管控措施的思考。

1、目前集团公司总部的成本管控存在一定的问题，导致该项工作不够深度不深，广度不够

首先，集团本部人员或多或少存在“机关作风”，一年到头来也下不了基层几次，对下属二级单位、项目部级项目实际执行情况知之甚少，或更多的依赖下层单位或投资监理的工作汇报。如此，怎能做好“跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况”呢？难道就是总部的成本控制就决策个项目成立，下发项目公司够了吗？基于形式的检查，基于形式的报表，往往这些都成为了集团总部成本控制的软肋。

其次，人员配备数量不足，导致管理工作深入不够。往往一个同志兼管了很多项目公司或项目部的成本管控工作。协调工作量大、审核时间短、人手时间不够，导致很多工作的处理仅浮于表面，未消化，未能刨根问底，这是成本控制的大忌。

再则，国有企业总部的成本控制相对重视事前控制及事后控制，往往忽略事中控制的重要性。投资估算、概算、结算、决算，通常较为关心的是概决算对比，是否超概,而通常淡化了方案阶段的就应该形成的实际操作的目标成本及设计限额。这并不是市场化的成本管控。

同时，国有企业集团公司总部的成本控制过于依赖第三方中介服务机构及项目代建单位。项目成本控制，投资监理及代建单位起了比较重要的作用。由于集团总部相关人员由于对项目执行实际情况的不充分了解，导致过于依赖投资监理、审价单位及代建单位的解释说明，导致投资结算费用无法准确掌握，费用增加。

最后，国有企业各部门联动性较弱。现在还存在一些老牌国有企业与市场接轨不够，仍采用直线式管理模式。一个公司领导分管集团部门，同时又分管项目公司及项目部，这样虽然项目接受指令反映速度快，但是集团部门间的左右联动，及集团部门间与二级企业间的上下联动减少，各自负责自己的一滩，导致集团层面成本控制缺少系统性，全面性。

2、对于国有企业集团公司总部成本管控的建议及具体举措，本人认为可以从以下几点着手

第一，加强成本管控人员专业队伍建设，应提高就业门槛，对于非本专业，跨专业的人员，尽量避免。因为成本管控是个非常专业的领域，并非普通职能管理部门，“隔行如隔山”在该工作上是非常显而易见的。一名优秀的成本管控人员，都需要依托扎实的专业功底及丰富的工作经验。加强成本管控人员专业队伍建设，应充足相关人员。没有一定数量的保证就难以保证建设项目成本管控的效果。在保证数量的同时，应加强日常工作的专业培训及继续教育，由于其工作的专业性，特别是建筑领域及房地产开发领域政策变化、执行规范的更新相对非常频繁，作为集团总部专业人员，应第一时间掌握相关动态，与时俱进，才能指导及引领二级单位或项目公司更好开展成本控制的相关工作。

第二，严控投资概算，推行项目全套标准化。标准化包括限额控制（设计的成本限额；设计的指标限额；产品及材料的标准档次；营销成本管理）及工作流程的标准化。工作流程的设计、更新以突出成本、质量、速度在绩效上的改善为导向，以精简流程、高效管理为抓手，明确分工，清晰责任，偏平化项目管理，达到降本增效。“标准化”直接关系到投资成本，但又不是集团总部某一部门可以单独完成的，需要理顺主办与协办职能部门的关系，齐力推进标准化建设。

第三，加强集团总部各职能部门横向联动，畅通信息。投资成本的控制不是一个部门一个人的能完成的，必须各部门齐心协力，方能出成果。比如招标文件的审核，涉及法务、工程管理、成本合约等部门；设计变更，就需要设计中心、工程管理部、成本合约部共同决策把控；同时，定期开展联审会商制度，对项目开展情况、目标执行情况、成本控制情况、绩效考核情况一一审确通报。

第四，尽早开展、充分参与投资监理单位的选择及管理。集团总部应会同二级单位或项目公司、代建单位尽早开展、充分参与财务监理、投资监理、造价咨询审核单位的招标，合同谈判签订等工作。对于这些的单位的选择，应注重公司业绩、团队经验、个人专业技术水平的高低，决不能根据报价多少，做选择。同时，应要求服务单位定期上报集团各项目形象进度、投资目标成本执行情况及下阶段工作开展的重点难点。使集团公司第一时间获知项目成本控制情况，及时发现可能的出血点，及时纠偏。再则，作为集团公司，可设立专人或另聘请相关第三方机构，进行成本的复核，依据核减率对投资监理及审价单位的工作质量予以量化考评。

第五，加强过程监控，定期及不定期地组织下项目。下项目不是就看看表面，听听介绍，遵循“三带”原则，带着目的、带着清单、带着疑问，多听，多看，多想，多问，对列明清单一一审查，发现问题及时披露指正。对于项目执行对成本影响大的流程及实际发生成本金额较大的合同、事项、决策等，调阅相关资料，同项目公司和投资监理沟通，了解其流程是否合规，发生是否必须，判断是否准确，发生金额是否合理。每次的基层检察，应对归口负责的检察结果予以总结通报，并披露问题清单，该整改的及时整改，该问责的及时问责。如此才能达到下项目，审成本的真正目的。同时，加强过程控制，利用BIM模型对照，使工程数量的变化、变更管理、付款情况更为直观，便于过程成本梳理。

第六，建立大数据平台，提倡集约化管理。加强资产资源以及项目信息的收集和整理，逐步完善数据库，实现信息共享，对资产、资源、资本参数数据以及项目实时状态进行全面控制和动态管理，降低投资运营成本。

低成本发展作为各公司长期性战略，集中采购应势而生。集中采购将分散的、有限的采购资源整合起来，利用大市场的需求吸引更多的分供商进行竞价，以取得更高质更低价的采购成本。

同时，应适时建立及更新合格分供商名录，对于一些服务较差、各工作无法满足集团控制要求的分供商予以及时剔除，以确保名录的严肃性及择优性。

第七，对重要文件的审核。加强对招标方案、投标资料、合同文件的审核。招标方案的好坏往往直接影响项目的成败，招标方案仔细审核项目工程结算文件及资料，听取各方汇报，分析结算指标，开展结算与预算对比分析，总结经验，反思不足，循序改进。

第八，应建立奖罚均衡制度，张弛有度。对下级公司、项目公司及项目部成本目标完成考核，采取有效的奖罚制度。控制措施合理的，应予以一定的奖励措施，并予以集团层面推广。对成本失控，超投资概算，目标无法达成的企业及个人应给予必须的行政及经济惩戒，总结经验，找出原因，于集团层面予以通报。同时，第三方投资监理单位及审价公司应事先签订责任状，依据核减率、成本指标控制率等量化指标，对其进行工作质量评价，根据评价情况酌情支付相关服务费。

集团总部成本管控既是目标制定者，也是目标监督者，更是目标考核者。集团总部是“厂部”，二级公司、项目公司是“车间”，“厂部”是严管，“车间”是细做。管与做提倡分开但不分离，协同、联动、高效、规范。随着我国国有企业的深化改革，房地产集团投资建设成本控制更需要专业化管理，这是市场条件下房地产企业生存发展的基本要求。严格成本管控，从上、中、下三个层面，层层深入，全覆盖，共同努力。众所周知，我国往往将控制工程造价的主要精力放在施工阶段—审核施工图预算、结算建筑安装工程价款，对工程项目策划决策阶段的造价控制重视不够。要有效地控制工程造价，就应将工程造价管理的重点转到工程项目策划决策和设计阶段，贯穿于工程建设全过程，而注重工程设计阶段的造价管理将从根本上影响工程项目的造价。所以工程造价管理的关键在于前期决策和设计阶段，而在工程项目投资决策后，控制工程造价的关键就在于设计。建设工程全寿