基于战略地图的O2O企业业绩评价体系研究

西安欧亚学院 师艳

基于战略地图的O2O企业业绩评价体系研究

西安欧亚学院 师艳

本文首先对基于战略地图的业绩评价体系在O2O企业中的应用作了细致讲解，然后对O2O企业业绩评价体系构建过程以及各个层面进行了详细阐述，以理论研究和案例分析相结合的方法,对O2O企业的业绩评价问题进行了系统研究,构建了O2O企业通用战略地图和业绩评价指标体系，旨在促进O2O企业的未来发展。

战略地图 业绩评价体系 O2O模式 电子商务

一、引言

O2O模式最早以团购形式出现，并迅速扩展到各行各业，保持了强劲的增长速度。巨大的潜在市场吸引了各方力量的加入，然而目前O2O的商业模式仍然不够成熟，众多O2O企业仍未实现盈亏平衡，并普遍存在以下问题：盈利模式单一，缺乏独特价值主张；平台管理混乱，客户体验差；双线整合能力差，O2O优势未显现。当前O2O商业模式遇到这些问题根源在于企业缺乏明确的市场定位和独特的价值主张，或者说缺乏明确的战略目标，同时战略解构的逻辑不清楚，无形资产没有得到充分运用。基于战略地图的业绩评价体系能够帮助企业寻求市场定位，分析竞争优势，确立战略目标并最终化战略为行动。因此，构建O2O企业基于战略地图的业绩评价体系对解决企业当前问题、培养竞争优势、开发无形资产的战略价值，乃至促进电子商务行业良性竞争、健康发展，提升行业整体竞争力都有重要意义。此外，O2O企业在产品特征、资本结构、组织特征和成本构成等方面与传统企业都存在很大差异，例如大部分O2O企业有形资产很少，主要资产是信息系统、与实体商户的合作关系等无形资产。因此，对O2O企业来讲，传统的业绩评价方式难以衡量其核心能力并辅助战略实施，以战略地图为基础的业绩评价体系更符合O2O企业的经营特点。因此，构建O2O企业基于战略地图的业绩评价体系，对指导O2O企业改善经营模式、挖掘潜在价值也具有重要现实意义。

二、基于战略地图的业绩评价体系在O2O企业中的应用

（一）O2O企业战略地图构建战略地图的制定是从明确企业战略开始的，虽然O2O企业涉及的行业多种多样，但其本质是在网络条件下对整个生活服务产业模式的改进。因此O2O模式的共同使命是促进网络技术与实体经济的深度融合，催生更便捷、更高效、更人性化的消费方式。而O2O企业共同的战略目标可以概括为将生活服务资源在信息技术支持下以更便捷的方式传达给消费者，促进消费者与商业资源之间更高效的互动，并创造全新的消费体验。卡普兰和诺顿还提出可以将战略目标进一步分解为战略主题以更清晰的描述和理解战略目标，对于O2O企业来讲，其战略主题分解如表1所示。在明确了企业的战略目标后，根据O2O企业的战略要点。可以构建起O2O企业的战略地图，如图1所示。

表1 O2O企业战略主题

图1 O2O企业战略地图

（二）O2O企业业绩评价体系构建本文根据O2O企业战略地图，从四个维度对O2O企业业绩评价体系进行构建

（1）财务层面。在战略地图体系下，财务层面的业绩评价指标主要还是借鉴了传统评价模式。然而传统模式下的财务指标数量众多，需要从中选择与O2O企业运营特点和竞争战略相关的部分指标。

在总体评价层面，EVA（经济增加值）指标相对于其他更能全面反映O2O企业价值创造能力。通过前文分析可知，O2O企业的主要成本包括：人力成本，引进和保留战略人才的支出；研发费用，网络应用开发和完善服务能力支出；营销费用，吸引流量塑造品牌支出。这几部分支出占其总成本比重很大且难以压缩，而传统的生产成本则占比很小。传统的财务报表中一般都将以上支出列为费用抵减利润，而EVA的评价模式下，培训支出、战略营销费用、研发费用都被视为与企业长期发展相关的投资加回净利润进行计算。这在一定程度减少的短期行为，使管理者更关注于长期价值创造，对增强O2O企业的战略能力有重要作用。此外，EVA的评价体系扣减了企业全部资本的资本成本，而加权平均资本成本的计算又考虑到了企业的经营风险和财务风险，O2O企业正处于起步期，面临的各方面风险巨大，因此恰当的风险控制对其平稳经营有重要意义。

然而这一指标用于综合评价O2O企业的财务表现也有一定局限性。大部分O2O企业规模较小、运营时间短，很少达到上市资质，这使得其权益资本成本的计算难以找到确切的标准。因此，除了总体评价指标外，本文又引入了若干具体评价指标来描述其财务表现。根据O2O企业战略地图可知，O2O企业财务层面的主要目标是增加收入，这一目标可以分解为盈利能力和成长能力。此外，O2O企业在起步期面临巨大风险，其财务稳定也应重点考虑，因此O2O企业财务层面的具体评价指标可以从盈利能力、成长能力、风险水平三方面构建。盈利能力可以用资产收益率来表现，这一指标将企业利润与资产规模结合起来可以总体反映盈利水平。成长能力可以用收入增长率来反映；此外新产品的收入占比和新增客户的收入占比反映了O2O企业创新服务水平、吸引客户的能力，这是保证企业成长的重要方面。最后，在风险水平方面首先应关注企业资产负债率。然而O2O企业一般规模较小，无形资产比重高，很难获得银行贷款；其资金来源一般是通过私募股权基金或者母公司的注资，因此在财务风险控制上更需要关注其资产流动性。据此，现金比率、现金保障倍数、应收账款周转率、流动性测试等指标应重点关注。

综上所述，O2O企业财务角度的业绩评价指标及计算公式如表2所示。

表2

（2）客户层面。通过战略地图的构建可知，O2O企业客户层面的战略选择是客户至上战略，客户价值主张包括优质的服务、良好的关系和信赖的品牌。因此，客户层面的业绩评价指标首先是客户体验或者说客户满意度。而客户满意度这一指标带有很强的主观性，并且数据不容易获得。此外，卡普兰和诺顿认为比客户忠诚更有价值的是客户参与，客户参与和评论往往能够企业带来更多的改进机会，甚至为新产品的开发提供建议。因此可以通过客户保持率、客户参与度、客户投诉率和重复消费率等指标来间接表现客户满意度。客户满意度的提升会吸引更多的客户流量和消费能力，因此在客户体验之外还需要考察客户数量和客户盈利性。客户数量的评价指标可以通过客户占有率和客户增长率来表现，客户盈利性则可以通过单位客户收入来衡量。此外，在战略地图构建中，本文将O2O企业的客户分为三类：战略价值客户、普通价值客户和非盈利客户。实践中，O2O企业可以通过在消费水平、评论数量、在线时间、营销参与度、积分数量等指标将客户区分开。其中战略价值客户具有高品牌忠诚度，是企业稳定的收入来源，因此战略价值客户的数量、增长率、保持率对提高客户盈利性同样有着重要作用。具体指标及计算公式如表3所示。

（3）内部流程层面。O2O企业关键内部流程主要包括客户服务流程、外部合作流程和产品创新流程，主要目标是改善运营效率和提升服务水平。内部流程层面的业绩评级指标设计可以从客户服务、商户管理和产品创新三个方面入手。客户服务流程的目标是获得和保留客户，这一方面靠强化品牌营销，另一方面靠设立客服中心，提升服务能力。因为业务的区别，这方面的评价指标可能差别很大，基本指标可以包括品牌推广费用占比、客户服务费用占比、客户投诉处理时间、单位客户服务成本。此外，客户获得和保留是基于对消费需求的把握，基于大数据挖掘的客户需求分析对企业营销和服务改进都有指导意义。因此，在客户服务层面O2O企业还需要考察对客户数据的挖掘程度。商户管理流程是确保线下服务质量，吸引客户的重要方面，流程内容包括商户选用、监督、利益分配和信息整合，对商户管理的评价可以从数量、质量和管理能力三方面入手，数量指标商户增长率、商户覆盖率，质量指标包括受到投诉商户比重、商户评分加权、每户平均客流，管理水平主要指为商户开发合理营销方案以及与商户信息整合，这个可以通过同店销售增长率、商户信息反馈速度等指标体现。产品创新和服务体系的完善是获得和保留客户、充分挖掘线下资源潜力的重要方面。这方面的评价指标较少，主要是研发投入比，其他定性指标包括新产品推出周期、服务体系完善程度等。内部流程层面的主要指标可以通过表4展现出来。

表4 O2O企业内部流程层面业绩评价指标

（4）学习和成长层面。学习和成长层面是O2O企业战略实施的基础，根据战略地图可以从人力资本、信息资本和组织资本三个角度来分析。对于人力资本的评价可以分成员工素质与培训、员工职业发展和满意度和员工盈利性三个方面，员工素质与培训方面的评价指标包括员工教育程度、核心人才比率（O2O企业的战略核心人员为IT技术人才和运营人才）、培训支出比重等。员工的职业发展和满意度很难通过指标直接展现出来，只能通过员工流动比率间接反映。此外，薪酬政策的制定很大程度影响到员工的满意度，因此薪酬支出比重、绩效工资比重、核心人员激励比重等指标都会影响到人才的保留。最后，员工与收入的关系可以通过人均创造收入来衡量。信息资本是O2O企业构建其战略能力的重要支撑，战略地图中总结了O2O企业四类重要的信息资本，衡量信息资本的指标一般都关注于总体层面，包括信息资本投入比重、信息资本成新率、交易自动化比重。

组织资本是协调各方资源产生战略协同的重要条件，然而对其评价却难以找到定量指标，一般是在内部调查和访谈基础上估计其战略准备度。常见的方法是通过调查问卷的方式获得企业内部各方面对企业的组织能力的看法，然后运用模糊数学的原理将其转化为定量的指标，在此本文不作深入讨论。关于学习成长层面的业绩评价指标如表5所示。

表5 O2O企业学习和成长层面业绩评价指标

（三）O2O企业基于战略地图的业绩评价体系构建综上，O2O企业基于战略地图的业绩评价指标体系如表6所示。

表6 O2O企业基于战略地图的业绩评价指标体系

三、结论

本文构建的体系将O2O企业战略目标分解成评价指标，将战略具体化，为其普及和落实奠定了基础。另一方面，与传统业绩评价体系相比，这一体系更为全面，实现了长期与短期、结果与动因的平衡，并将各个部门的目标统一到企业战略上。

基于战略地图的业绩评价体系涵盖指标的数量一般比较多，在实践中为了提供全面、清晰的业绩信息，企业往往需要一个综合性的评价指标。这就需要对体系中的指标赋予相应权重。确定权重通常会用到一些数学方法，如交互式分析法、层次分析法。其操作过程大同小异，首先都是通过问卷调查企业各层级员工对于不同指标重要性的态度；之后将问卷调查结果以数字形式表达出来，并构造判别矩；最后计算判别矩阵特征向量，并进行归一化处理得到各指标的权重。由此可见，权重的确定过程还是带有很强的主观性，本质上仍是表达企业对各项指标的重视程度。战略地图体系也并没有提供确切的计分方法，这并不是其讨论的重点，其价值在于提供正确认识企业业绩的视角。因此，对于确定指标权重的数学方法，本文不再深入讨论。企业应在与员工、客户、投资人等利益相关者深入沟通的基础上，合理分配权重，以体现战略重点。

在确定权重之后就需要将评价指标分配于不同部门，制定部门和个人的评价指标信息卡，这样业绩评价体系才能最终与员工行动结合企业，推动企业战略目标的实现。表5展示了根据战略地图的四个层面和归口部门展开的业绩评价矩阵。可见，这一体系涵盖了企业经营的全部范围，将各个部门都纳入业绩评价中，并且将部门的目标统一于企业战略。这对整合内部资源、挖掘无形资产潜力，全面提升战略能力有重要意义。最后，业绩评价体系不是一成不变的，在实践中要保持通常的沟通渠道，根据员工的反馈不断调整和完善业绩评价体系，保证与战略的协同并获得员工的理解和支持。

［1］武亚军：《“战略框架式思考”、“悖论整合”与企业竞争优势——任正非的认知模式分析及管理启示》，《管理世界》2013年第4期。

［2］林小兰：《OTO电子商务商业模式探析》，《中国流通经济》2014年第5期。

［4］霍春辉、张京心：《基于云技术的电子商务发展模式解析——对国内外典型企业的比较研究》，《经济问题》2014年第12期。

［5］王化成、彭文伟、张顺葆：《宏观环境对财务决策的影响研究——基于广义财务管理理论体系的分析视角》，《东南大学学报》（哲学社会科学版）2013年第2期。

［6］徐春福：《跨国公司子公司战略角色定位及业绩评价研究》，南开大学2012年博士学位论文。

［7］吴国灿：《基于战略的业务单元业绩评价研究》，西南财经大学2010年博士学位论文。

（编辑 刘姗）