中国建设银行财务会计工作

中国建设银行财务会计工作

2015年，中国建设银行财务会计工作紧紧围绕全行发展战略，以引领和促进全行转型发展为重点，积极适应经营形势变化，优化计划管理、资源配置与绩效考核体系，深化业务支持，努力促进价值创造能力提升，响应国家宏观政策和厉行节约要求，狠抓成本管理，大力压缩并严格管控“三公”经费等财务支出事项，优化费用结构和成本效率，抓好新一代核心系统建设契机，加强财会管理基础能力建设，完善财务内控，提升财务规范性管理水平，有效促进全行年度经营业绩目标实现和中长期发展能力提升。

一、加快推进自身转型，支持和促进全行转型发展

（一）围绕全行转型发展规划，完善集团综合经营计划管理。

1.适应集团化经营的管理要求统筹组织实施集团综合经营计划，将综合经营拓展至集团内所有成员单位，构建涵盖表内外、本外币、境内外和母子公司的综合资产、综合负债、综合金融服务计划，落实“大资产大负债”转型，发挥集团经营的联动整合效应。

2.根据国家区域发展战略及重点项目安排，有针对性地安排不同区域的主要业务经营计划，相应配套资源，增强全行服务国家建设的能力。

3.按照“一行一式”的转型发展策略组织实施海外机构经营计划，落实国际化转型发展要求。

4.强化对子公司的综合经营计划管理，制定积极合理的子公司年度经营计划，提升子公司综合化金融服务能力。

（二）调整优化绩效考核体系，引导推进全行发展转型。调整优化等级行、KPI和EVA“三位一体”的绩效考核体系，实施综合化考核，引导全行推进转型发展。

1.调整优化分行绩效考核，突出全行战略转型要求。引导集团业务协同联动，促进综合性、多功能和大资产大负债经营转型，促进集团各经营单位之间资产和负债端联动；以转型业务考核为抓手，考核30项重点转型业务，推进落实重点业务发展转型；引导移动渠道优先发展，加快落实智慧银行经营转型，契合互联网金融发展的新态势，抢占移动金融发展先机；落实创新和重点城市行发展，契合创新转型目标和重点发展区域布局发展要求。

2.调整完善总行经营部门业绩评价方案，横向落实经营部门转型要求。从效益、风险、竞争、基础能力建设方面全面考核业务部门经营责任，重点突出转型发展要求，与分行合力推进全行战略转型发展。

3．完善和改进对海外机构和子公司的综合考评，引导海外机构和子公司提升盈利能力、优化业务结构、夯实管理基础，突出引导海外机构和子公司提升自身发展能力，提升对集团的价值贡献，落实集团转型发展规划要求。

4.加强纵向考核引导管理，减少考核政策层级传导递减效应，保证政策执行有效一致。同时，加强考核结果诊断帮扶，剖析指标结果内在反映，促进提升分行经营管理；做好监管考核要求的衔接，落实绩效考评监管指引，确保本行绩效办法符合监管要求。

（三）优化资源分配机制，提高对基础性、战略性业务的资源投入。

1.围绕战略转型需求，保障重点转型事项有序推进。加大对电子银行渠道建设的财务资源投入，促进手机银行和移动支付等新兴互联网金融渠道业务发展，提升移动终端交易水平；安排电话POS设备专项资源投入，在抢占专业支付结算市场，优化基础网络建设，提升商户覆盖度；安排专项投入激励有效客户和渠道相关客户当年新增，夯实客户、产品和渠道发展基础，专项安排金融市场业务投入，支持金融市场业务加速发展；安排ETC、金融IC卡、信用卡、不良资产处置、养老金、小企业信贷客户等专项业务投入，其中抓住全国高速公路ETC联网的历史性机遇重点支持ETC设备投入；对创新奖励、创新实验室研发和被移植的自主创新直接配置专项费用，推动重点转型事项的快速发展。优化完善子公司资源配置机制，突出对价值创造的引导，在业务高速发展基础上提高财务资源投入，促进提升子公司综合化经营能力，提高对集团的效益贡献。

2.加大对重点区域的倾斜力度。紧密跟踪国家和全行区域战略发展的年度间具体业务策略安排，在资源配置上，建立任务目标专项激励安排，制定差异化的配置政策，积极落实转型发展要求。配合国家实施“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带等重大战略，加大对实体经济的支持力度，建立任务和目标清单，采用资源配置跟着任务目标走的原则予以倾斜。制定对重点城市行的财务支持政策，要求重点城市行制定3年业务发展目标，根据任务目标给予差异化的财务支持，帮助其加快发展。

3.加大机构类项目资源投入，完善配置模式和分析决策工具，提高投入产出。平衡效益与发展，调整机构类项目投入的资源配置模式，重点投入社保业务、银医合作、银校合作等业务合作领域。加大投入的同时，持续优化全行性、统一适用的财务分析决策工具，为评判财务投入合理性提供参考和指导，完善项目投入产出分析的事前论证、事后评估制度安排，并建立健全重检通报制度，定期开展阶段性后评估工作，强化投入产出约束。其中，为进一步明晰ETC业务运行模式，厘清项目综合贡献，选取10家已开展ETC业务的分行开展项目投入产出评估抽样调查工作，以期通过积累经验数据、总结成功做法、查找问题研究对策，为业务决策提供良好支持。

（四）完善管理会计系统，搭建综合业绩分成平台，推动协同发展。

1.建成功能强大的新一代管理会计系统。重构、重建管理会计系统，实现对全行基础产品、可售产品、对公客户和重点个人客户的盈利、成本、效益、金融总量等指标的计量，功能更加完善、数据更加完整及时；搭建全行统一的绩效考核指标评价模型，实现对机构、部门、经营团队等的效率、效益、风险等绩效考核指标的统一计量与展现，提升考核数据的客观性、公正性和权威性。通过多产品、多渠道、多条线的客观贡献计量，推动形成协同发展的新格局。

2．构建业绩分成平台，为业绩分成提供系统工具。开展业绩分成案例、分成模型的研究分析，在新一代管理会计系统中搭建供全行应用的业绩分成平台，支持联动业务的收益和业绩在总分行之间、境内分行之间以及部门之间的合理分成，通过收益在不同主体之间和合理分配，鼓励交叉销售，激励参与营销各方的积极性。同时，选取典型案例，如“进藏企业融资项目”、“东源项目”和“和平项目”，推进境内分行间、境内外分行间、分行和子公司间的利益分成落地工作，为在集团推广提供参考。

二、强化成本管控，调整费用结构，提高资源使用效率

（一）按照“有保、有压、有控”的原则，对业务管理费实施分类管理。梳理和分析费用支出动因，进行合理分类，制定差异化的管理政策。

1.坚决贯彻中央八项规定，对招待费、会议费、差旅费、公务用车费等相关费用进行专项压控，制定差异化管控目标并严格执行。在总行本级，2015年起不再安排公务接待及招待费预算，改为实行事前按规定流程逐笔审批，并将总行部门团队建设费用统一纳入工会经费管理，防止部门团队建设费用与其他费用模糊和混用。近年来，总行本级与中央“八项规定”相关费用的降幅总体大于全行降幅。

2.对重点费用支出项目加强管控，考虑选择一些绝对金额较大、管理潜力较大的支出项目，如外包费用、房屋相关费用、研发咨询费用等，按照全流程管理的要求，提出指导性的控制目标和管理措施与标准规范，加强预算执行监控。加强精细化管理，采用定额管理工具，核定分行办公用品、设备耗材和其他公杂3项定额标准。

3.将结构调整腾挪的费用空间主要用于促进业务发展和支持战略性业务任务目标实现。同时，结合业务发展变化，调整部分支出的管理模式，将部分与交易或业务关系直接的交易驱动型费用调整为手续费支出，积极支持业务发展和营销拓展。

（二）加强外包事项管理。全行对外包事项进行了清理，研究制定全行外包管理策略。2015年继续坚持以资源成本效率为首要原则，以审慎的风险控制为基本要求，加强外包统筹管理。2015年下发外包管理目录作为全行外包管理的基础工具，统一外包事项管理，目录之外的事项原则上不允许外包。同时，探索研究外包管理相关制度，将外包事项分为 “保、控、压、退”4类，指导分行开展外包工作，提高全行外包管理规范性，合理控制外包费用增长。

（三）加强固定资产精细化管理，提高资产使用效率。顺应移动金融发展趋势，满足网点智能化发展需要，按照渠道转型差异化网点定位，对营业网点布局和面积标准进行适时调整，有效降低网点建设投入，强化网点建设规范化管理。密切关注国家相关政策变化，根据相关政策规定，及时调整本行管理要求。梳理一、二级分行行领导干部办公用房情况，出台相关标准，并督促分行整改。落实国家车辆配置相关政策要求，进一步加强车辆管理，合理压缩全行车辆规模，有效加强资源配置和成本管理。继续加强和规范自有房产管理，明确闲置资产压缩目标，提高资产使用效率。通过逐项梳理并确定闲置项目整改方案，持续监控和定期通报整改情况，从源头控制新增闲置资产的产生，避免房产长期闲置浪费，实现资产保值增值。

三、完善规章制度，加强流程控制，提升财务管理规范化水平

（一）完善相关财务管理制度，健全重点事项财务支出标准。在对中央“八项规定”和国家相关办法进行深入研究基础上，修订制定《中国建设银行差旅费管理办法》《中国建设银行因公临时出国（境）经费管理办法》《中国建设银行培训费管理办法》《中国建设银行总行负责人履职待遇和业务支出管理实施细则》《转发财政部 中共中央组织部 审计署关于国有金融企业负责人履职待遇和业务支出管理办法的通知》及《中国建设银行营业办公用房购建管理办法》，并配合总行办公室制发《中国建设银行国内公务接待管理办法》和《中国建设银行会议管理办法》，将中央“八项规定”相关事项在财务支出标准上做实，做到有据可依。上述各项管理办法覆盖境内各分支机构和海外机构，并要求子公司按照上述办法制定自身的管理办法，将相关精神和要求传导至集团所有机构。

（二）加强财务过程管控，强化全流程财务规范化管理。针对业务发展过程中出现的个别费用列支不合规、报账流程不规范等问题，深入分析原因，研究出台《加强财务规范管理的若干指导意见》，从财务规范管理的主体责任、部分事项的定额标准、财务预算审批、经费报销全流程管控等方面提出细化、明确的要求。包括严格预算事前审批管理，明确需要事前审批管理的事项，细化定额标准，在定额范围内列支费用，加强报销环节管控，明确报销主体，细化报销要件，提高票据时效性要求，规范报销账务划转等。同时，完善重要挂账事项的预警、监控功能，把重点经费科目的大额账务调整纳入总账监控范围，加强原因分析及专项清理，有效降低经费管理风险。

（三）改进方法，持续加强财务监督检查。动员全行财务检查力量，组建财会检查团队，开展异地监督检查。调整处室职能，将财务会计部内控管理处改为财务监督处，明确定位，整合资源，加大投入，职能上更聚焦于财务规范性的监督，在强化对分行监督检查的基础上，转变工作方法，加强产生问题的分析研究，做好解剖麻雀的工作。针对典型问题，深入剖析，抓住根源，编制典型案例，以案例教育引导管理改进，提升解决问题的效率。

四、稳步推进财会管理基础建设，提升财会支持与服务能力

（一）按进度完成新一代核心系统建设任务，提升财务信息系统功能。以新一代核心系统财务会计组件建设为契机，以《企业会计准则》为基础，重新研究设置新一代三级自然科目体系，可满足全行业务和机构的会计核算需求。新一代核心系统建设财务会计组件成功上线，对公业务成功实现交易与核算分离，通过支持参数化配置的会计引擎，实现了多法人、多准则、多时区的自动化会计处理；通过企业级、多维度的COA科目体系，境内外集团总账视图，准实时报表与账务追溯功能，可提供全方位的管理决策信息；通过辅助计量模块，实现对公中间业务收入的自动计量与核算，进一步提高精细化程度；通过用合约账户替代内部账户，设计封装交易，有效减少了内部账户数量和柜面手工账务处理，有助于规范操作、降低风险。此外，研发中的综合经营计划管理系统，可实现在系统中规范计划管理流程、提供分析监控数据、快捷进行财务测算，解放繁杂的手工操作，提升计划管理水平。

（二）积极应对国家政策变化，做好政策的落地实施。密切关注国家金融业“营改增”政策进展，加强与财税政策制定部门的沟通，竭力争取有利于建设银行的实施方案和具体操作办法，全面分析“营改增”带来的影响，制定全行“营改增”整体工作方案，组织成立“营改增”工作小组，统筹安排并全面开展“营改增”的实施落地工作。同时，根据国家关于同业业务专营、投资理财等各项业务监管要求的变化，保持与同业沟通，调整保本理财核算，制定同业业务集中交易与核算的相关制度，并确保存款保险制度的相关财务处理符合国家要求。

（三）优化财务报告编制机制，确保财务报告高质量

1.按时保质完成各期定期财务报告编制。根据监管要求，采用全部重新创建的方法编制完成2014年度XBRL报告，通过通用分类标准报送系统报送，并顺利通过财政部最终校验。组织财务报告集中会审，对分行财务报告编制进行实时指导，促进行际间、与外部审计间交流与沟通，圆满完成各期对外财务报告编报工作。对建行集团经营成果、现金流量及财务状况进行分析并分别形成专题备忘录，内容涵盖信贷、非信贷、资金等各项业务，扩大知识传承与共享。

2.精心组织年度财务会计决算工作。通过召开全行决算会议进行统一部署，做好年度结转各项工作，认真审核决算数据，严把基础数据质量关，并加强决算报表与对外披露财务报告编制的衔接，确保财务决算报表与经审计财务报告的一致性。

(中国建设银行财务会计部供稿 张歌 许悦执笔）