中兴盛达人才培养策略探究

王禹佳（天津冶集团中兴盛达钢业有限公司，天津301616）

中兴盛达人才培养策略探究

王禹佳
（天津冶集团中兴盛达钢业有限公司，天津301616）

对天津冶金集团中兴盛达钢业有限公司的人才培养策略进行探究，通过更新人才培养观；提高企业对人才培养的重视程度；加大人才培养投资投入，开发挖掘现有人才；大力开发专业技术人才；大量培养复合型人才；完善人才培养体制与激励机制，提高了企业人才队伍建设的质量以及企业市场竞争力。

人才；培养；人力资源；管理

1 引言

国企要创新驱动和平稳发展，人才是关键。在市场经济下，以企业资产整合为标志的企业整合是现代社会普遍的经济现象。然而企业不仅是简单的由厂房设备工人所组成的一个生产单位，在着眼配置有形资源的同时，更应让企业的人才资源发挥出决定性的作用。不重视人才的企业是没有希望的，特别是一些整合新建企业，在人力资源较薄弱，人才配置较混乱的情况下，更要将关注点放在“人才的吸引”以及人才开发管理的软实力上，有效合理的开发、配置和利用企业现有人才，实现其员工素质的提升和优化。笔者结合自身所处企业——天津冶金集团中兴盛达公司的实际，就整合型国有企业的人才培养策略进行浅析和探究，以期对这类企业的发展有所助益。

2 整合型国有企业人才培养的必要性

在计划经济向市场经济转型的过程中，一些丧失市场竞争优势的企业面临重组整合是不可避免的问题。所谓的企业重组，就是把计划经济下的工厂改造成市场经济下具有营利和竞争能力的企业。在这个过程中，进行重组的优势企业与劣势企业之间难免会遇到诸如企业制度上、运行机制上、员工心理上以及企业文化上的冲突。这些冲突和变化会带给企业职工巨大的不适感，严重影响人才对自身能力的发挥。另外，进行整合的各个企业，由于原先的人才培养方式与程度不一，从而造成重组后企业的人才水平参差不齐，使新企业难以使用统一的标准来选人用人，对人力资源管理造成了极大不便。

为了缓解企业整合所带来的人力资源矛盾，人才培养工作便迫在眉睫。企业必须培养出大量素质高、适应能力强的高技能水平人才，才能将潜在的人才资源转化为现实的生产能力，从而快速提高企业在现代市场当中的综合竞争水平。

3 重组型国有企业在人才培养中遇到的问题

3.1 人力资源观念陈旧导致人才培养观落后

目前，国有企业的人力资源管理水平相对落后，其思想上还保留着传统人事管理的观念，普遍缺乏“以人为本”的人力资源开发观，从本质上缺失“尊重人才、关心人才、合理激励和开发人才”的意识，不注重调动人才的积极性，使人才无法发挥出充分的作用，从而就无法进一步提高和开发企业的人力资源潜能。

3.2 企业对人才培养的投入不够

由于整合型企业大多是由一些失去市场竞争优势的企业所组成，特别是在企业运行初期，产能无法全面释放，导致此类型企业的经济效益长期处于较低下的水平。在这种情况下，培训经费受成本的压力一再压减，甚至有些亏损型的企业已经停止了职工教育培训工作，这就使得现有人才知识结构老化，企业内部的高级技术人才和高级管理人才呈现匮乏现象。而另一些能够坚持进行职工培训的企业，也难免缺乏长远的培训计划，形式单一，内容陈旧，致使人才水平得不到切实的提升。

3.3 专业技能人才后继无人

目前，国有企业普遍存在高级技能后备人才短缺的现象。一方面，在20世纪末大规模的国有企业减员增效的浪潮中，技术工人成为了企业减负的主要人员，但与此同时，又没有引进大批高校毕业生，这就使得此年龄阶段的技术人才出现断档现象，企业专业技术人员缺乏中间力量，年龄梯次问题凸显。另一方面，老技术员工更有意愿在稳定的环境中工作，企业重组所造成的变动，使得一些老技能人员在重组期间流失严重，青年人才面临“无师可承”的局面，而国企论资排辈的陋习，更是加剧了年轻人才另谋他就的想法，从而造成了企业技术后备力量严重匮乏的状态。

3.4 复合型人才欠缺

所谓复合型人才，即是有别于传统人才培养模式中造就出来的，精通于本专业相关知识与技能的专门型人才。虽然专门型人才能够做到“术业有专攻”，但随着时代的发展，各类知识出现交叉融合的现象，综合化趋势越发明显，专门型人才也再难满足社会现状对于复合型人才的需求。国有企业因为其自身的性质，培养了大量的专门型人才，而复合型人才缺失严重。特别是当企业进行重组时，职工必然要面对工作内容转变甚至岗位转变的问题，这时，专门型人才就难以适应变化的环境，从而阻碍企业的发展。因此，企业在职工培养的过程中，必须将复合型人才作为培养目标，挖掘员工潜能，关注员工技能水平的全方位发展。

3.5 人才流失现象严重

由于国有企业管理机制和分配机制的原因，企业中高精尖人才很容易流失到私企、外企、民营等，而企业重组更是发生人才流失的最可能时机。从职工心理的角度上讲，优势企业人才本身的优越感，会让他们极力反对重组，因为重组就意味着主动背负包袱；而劣势企业的人才，由于心存自卑感，担心更多的是自己职位的升降，这也很容易导致人才流失。这些流失掉的高精尖人才会带走大量的技术与管理经验，给国企造成的损失不可估量。因此，国有企业重组初期，很容易面临人力资源储备量小，人才匮乏的窘境。

3.6 企业人才的积极性得不到充分发挥

美国心理学家勒温曾在他的场论中提出这样的公式：B绩效=f（p个人能力×e环境），也就是说，人才所能发挥的潜能与其个人素质及所处环境有关，并与环境的优劣呈正比例关系。目前我国诸多国企因受计划经济体制的长期影响，人才培养体系尚不健全，使得人才成长环境不容乐观。如国有企业当中“论资排辈”的晋升陋习、狭小的发展空间、呆板的企业文化、“平均主义”盛行的分配制度，特别是重组型企业当中更加复杂的人际关系，这些不利的环境因素都严重影响着员工的积极性，使得人才很难发挥其聪明才智，为企业贡献应有的力量。

4 中兴盛达人才培养策略与实际措施

4.1 更新人才培养观，提高企业对人才培养的重视程度

人才培养工作是企业人力资源管理的重中之重，而企业人才培养工作的指导思想，关系着整个人才培养工作体系的建设和发展。中兴盛达公司领导层已经深刻了解到人才培养项目对于重组型国有企业的长远发展所起到的作用。为了从根本上建立合理的人才开发机制，中兴盛达首先制定了人才培养方案。企业人力资源管理者经过调研与面谈，对于公司内每一个岗位，都逐一制定了明确的工作分析与岗位说明书，并规定了岗位所要求的任职条件与相应技能。企业职工必须达到自身所处岗位所要求的技能水平方可被聘任。而这些具体的要求也就为公司未来进行人才培养提供了依据，为职工教育培训指明了方向，同时也为检验培养效果提供了现实参照。中兴盛达公司将岗位说明书作为获取、整合、考核、激励、调整、开发企业人力资源的基础，对于推进精细化管理，建立健全人才培养方案、构建人力资源管理平台都有着十分重要的意义。

4.2 加大人才培养投资投入，开发挖掘现有人才

人才资源是第一资源，人才资源开发与培养的投入，是最具有经济和社会综合效益的生产性投入，也是收益最大的投入。企业要始终应把人才资本的提升看作是人力资源开发的重要一环，创建多层次开放式的人才培养体系。中兴盛达公司一直秉承珍视人才、创造人才的理念，努力构建学习型组织，鼓励员工不断提升自身素质，同时加大投入力度，致力于多渠道全方位的为员工充电。

首先，企业在进行外部培训的同时，努力开发公司现有讲师，通过选拔，建立自己的培训团队。员工入职伊始，公司就会有专人来进行岗前教育，内容涉及公司的管理制度、安全规程、企业文化等方方面面；对于较年轻的人才，企业都会分派一位元老级职工对其进行在岗培训，也就是一对一手把手的传授经验；人力资源部和工会也经常针对职工工作与生活中的切实需求组织职工进行脱岗培训，以方便大家更好的生活与学习。这种培训模式，不仅能够有效节约成本，还能在一定程度上锻炼企业的现有人才，提供给职工更广阔的工作平台。

其次，企业与众多高校合作，力争建立终身教育与继续教育体系，鼓励职工比学赶帮，自主提升、自学成才。中兴盛达已和南开大学共同举办了三届专升本学历提升工作，对于有意愿提升学历水平的职工，公司给予全面的支持和投入，负担全部教育经费，职工整体素质提升收效显著。而那些不需要提升学历的职工，也不可停滞不前，企业每年都会进行投资，推进其参加继续教育网络学习，学满课时并成绩达标者方可参加职称评定。

同时，公司还和一些高职高专院校建立联系，针对职工的实际工作内容，邀请学院老师到企业进行专题培训，近几年召开的培训涉及销售策略、财务管理、法律普及、办公软件、行业技术等诸多方面，切实提高了企业人才队伍的整体技能水平。

4.3 大力开发专业技术人才

对于人才的认识上，企业管理者必须摒弃传统的旧观念，不只有高学历就是人才，相反，在国有企业当前的形势下，最为紧缺的还是高级技术人才。特别是重组型国有企业，面临技能人才断层，后继乏人；技术工人断档，青黄不接的局面，人力资源管理者更要加紧步伐，为企业培养出更多的能工巧匠。

中兴盛达公司一向将技能人才的培训视为重点。这类人群普遍缺乏自我职业规划，积极性难以调动，20年代90年代后出生的青年居多，导致配合力较差，公司针对这个特点，近几年采用各种形式组织了多期培训。

为了让青年技术人员尽快掌握劳动技能，中兴盛达公司成功举办了两届“拜师学技”的活动，通过“师带徒”的方式，让这些技术后备人才在工作中有“法”可循，有师可承，能够尽快上手。而这种一对一的形式也使具有多年经验的技能人才感到了一种责任和使命，提高了他们“传道授业”的积极性。除此之外，“拜师学技”活动通过师徒结对子，共同参加评比，共同享受荣誉的机制，还在一定程度上联络了老一代和青一代职工之间的情感，大大缓解了企业中年技术人才断层的燃眉之急。

企业为了提高技术人员的整体素质，每年都定期举办各个工种的培训与取证工作。公司聘请相关行业的讲师为参培员工进行专题讲解。职工们按期接受培训，修满相应课时即可参加该工种的资格证取证考试，成功通过者颁发技能证书，并可获得一定的物质奖励。这种培训形式受到了广大职工的热烈欢迎，职工参与度非常之高，有效地提升了企业技能人员的整体素质。

公司非常关注技术人才的培养与成长，对于较为突出的技能型人才，公司以及上级领导单位，会组织其参加技术比武，成绩优异者可以获得物质补贴。另外，公司和集团每年都会评选技术骨干，技术能手，颁发“五一劳动奖章”，“青年突击手等殊荣”，使优秀的员工能够在物质上和精神上获得“双丰收”。这种人才培养策略能够充分调动员工的积极性，使他们自发地产生提高技能的愿望，从而更加主动的参与到企业人才培养的工作中来。

4.4 大量培养复合型人才

国家人事部行政科学研究所副所长曾指出，当前社会，有“八类人”会在竞争中被淘汰，分别是知识陈旧、技能单一、情商低下、目光短浅、反应迟钝、单打独斗、心理脆弱以及不善学习之人。换言之，企业开发复合型人才就是要力求避免出现上述“八类人”之弊疾，这也是未来趋势的必然要求。概括的讲，复合型人才实际就是具备文化知识、专业技术、人际交往能力和团队协作能力的人，那么企业就更需要从这四个方面下手开发复合型人才。

中兴盛达公司为培养复合型人才，大力开展“百万人才福利计划”工作，职工可根据自己的需求，按照课程目录选择培训内容。课程设置多种多样，职工可通过职业培训，掌握一些在本岗位接触不到的知识，增加自身的综合素质，还可获得职业资格证书及一定的劳动报酬。这种职业培训内容广泛、形式多样，不但能够提升企业员工的专业技能，适应技术进步和产业升级的要求，还能多方位全方面的培养岗位之外的边缘技能，更加有助于企业开发复合型人才。

除此之外，中兴盛达在新员工培训当中采取轮岗培训制，在员工试用期内，人力资源部会安排他到不同的岗位上学习，管理层员工也需要下到车间参与一线生产，目的就是让职工尽可能的全面掌握整个行业所需的知识技能，而不仅局限于一个岗位，这也为重组型企业部门之间的工作往来扫清了障碍。

企业为了开发职工的人际交往能力和团队凝聚力，每年都聘请外部机构，组织职工到野外进行拓展训练。职工通过一系列的团队活动和团队比赛，达到体能上、心理上、人格上、管理上、智力上的多重锻炼，磨炼意志的同时，还可以增进职工之间的友谊，加强组织协作意识，改变工作中个人对团队的冷漠心态。“克服弱点、完善人格、磨炼意志、提高心理素质、制造团队”一直是中兴盛达人才培养的终极目标，公司力求打开培训新思路，让更多员工参与体验式的培训，全面激发员工的各项潜能，培养出更多更适应时代发展的复合型人才。

4.5 完善人才培养体制与激励机制

国有企业的人才培养工作离不开监督制度和激励机制的保障，只有对员工进行相应的激励和必要的监督，才能提高职工工作的积极性和主动性，创造出人才得以发挥优势的企业氛围。

首先，构建一个健全的国有企业人才培养体制，除了开设灵活多变的培训课程，还要有相应的考核制度作监督。中兴盛达公司对考核工作一向给予高度的重视。每一位员工在入职初期，人力资源部都会下发一张考核跟踪单，每月定期对其进行跟踪访谈与岗位考核工作，确保从整体上及时掌控企业的人力资源水平与动态。考核的方式也摒弃了传统的死记硬背知识点形式，更多地注重员工的实际动手能力与沟通交流能力，采用笔试、实操、答辩、面谈四位一体的考核形式，从多角度得出企业对员工的综合性评价，并根据个人的真实贡献决定实际收入所得。

其次，中兴盛达公司为提高人才的积极性，充分利用政策资源，重视知识、资本在分配中的作用，逐步形成效率优先、兼顾公平的分配机制。对于管理类人才，企业的高层管理人员可采用年薪制；基层管理者采用绩效工资制；具有专业技术职称的人员每月有一定的特殊津贴；企业定期实行定岗定编，被聘用的人员工资待遇会相应提升。公司也非常注重科技项目成果创新，对于技术类人才，企业积极向当地人社局申报“千企万人”和“131创新人才”。目前131一层次人才已有2位员工通过审批，二层次和三层次人才也不在少数。审批获取的经费，用于对该人才的专项培养，如报考高研班进行高等技术研修，提升专业知识、提高外语水平，组织相关人才参加学术交流和专题研讨等。企业通过对人才的不断充电，确保人才在宽松的职业发展空间中不断成长，让人才在服务企业的同时，也能够获得自我实现的成就感。公司的一系列举措极大地调动了广大职工进行科研创新，提高自身综合素质的积极性。

公司自重组以来，始终秉承“人尽其才，人才成就企业；共同成才，企业造就人才”的人才理念，建立了流动配置、竞争上岗、科学评价、严格考核、奖惩并用的人才培养机制，这使得中兴盛达在企业重组的不稳定形势下，最大可能地培养了人才，吸引了人才，大幅降低了人才流失率。

5 结语

人才队伍建设是重组型国有企业长远发展的关键因素。如今，重组型国有企业的人才培养工作还存在着一些未曾解决的问题，严重制约着企业的运营和管理，因此我们更要积极探索人才培养工作顺利开发的策略。人才培养途径远不止本文所提及的内容，各企业必须根据自身的组织特征探索适合自己的“塑才”之道。但无论什么方式，其根本目的是为企业引进人才、留住人才、培养人才、发挥人才的作用，这样才能提高重组型国有企业人才队伍建设的质量，使企业在激烈的市场竞争中保持活力。

Study on Zhongxing Shengda Talent Cultivation Strategy

WANG Yu-jia
（Tianjin Metallurgy Group Zhongxing Shengda Steel Industry Co.，Ltd.，Tianjin 301616，China）

The talent cultivation strategy of Tianjin Metallurgy Group Zhongxing Shengda Steel Industry Co.，Ltd.is discussed and studied.The quality of the construction of enterprise talent team and enterprise market competitiveness are improved by updating the concept of talent cultivation，attaching more importance on talent cultivation by the enterprise，injecting more investment for talent cultivation，developing existing talents，vigorously developing professional and technical personnel，training a big number of multi-talents and improving talent cultivation mechanism and stimulation mechanism.

talent；cultivation；human resources；management

10.3969/j.issn.1006-110X.2016.02.022

2015-10-13

2015-11-02

王禹佳（1991—），女，本科，主要从事人力资源管理方面的研究工作。