境外铁路项目人力资源管理体系构建的探讨

陈 云

（中国铁路总公司 工程管理中心，北京 100844）

境外铁路项目人力资源管理体系构建的探讨

陈 云

（中国铁路总公司 工程管理中心，北京 100844）

在阐述境外铁路项目人力资源管理面临的不确定性因素的基础上，采用适应性管理理论方法分析境外铁路项目在人力资本投入、人力资本产出和人力资本退出方面的风险管理问题。针对“走出去”战略，提出境外铁路项目人力资源管理体系构建应以风险管理为核心，并建立以复合型人才团队为中心的人力资源输出管理系统，以专业型人才和普通用工相结合的本土化人力资源管理系统，以及境外铁路项目企业文化管理系统 3 大系统。

境外铁路项目；人力资源；风险；适应性管理

近年来，我国铁路企业在全球各地积极参与并开展各种铁路项目的咨询、工程投标、施工建设和项目经营管理，树立了品牌效应。铁路建设项目投资规模庞大、建设周期长、技术管理要求高、协调因素众多，并且风险巨大[1]。由于境外铁路项目工作环境及战略意义的特殊性，人力资源管理成为企业能否顺利开拓境外市场的一项重要因素。与国内铁路项目相比，境外铁路项目不仅在总体上面临更多的不确定性，而且不同项目的不确定性来源也有很大差异。为应对这种复杂的局面，境外铁路项目人力资源管理应按照适应性管理要求，以风险管理为核心，推动境外铁路项目人力资源管理体系的构建。

1境外铁路项目人力资源管理面临的挑战

1.1面临各项不确定性因素

不同的境外铁路项目所采取的合作模式可能不同[2]，并且在不同的合作模式下其“国内外派人员+本土化人员”模式中二者的比例和构成也不同，但从人力资源管理的角度来说，都面临着共同的不确定性问题。

境外铁路项目人力资源管理面对的不确定性主要有以下 3 个不同的来源。

（1）运用本土化人力资源测评系统所产生的不确定性。通常来说，一个规范化的企业在人员招聘、培养与使用中都会运用到人力资源测评系统，但由于各国在文化与习俗等方面存在差异，当国内企业使用的卓有成效的人力资源测评系统运用到境外铁路项目的本土化人员招聘、培养与使用时，存在不适应性，其招聘、培养与使用的效果难以很好地按照预期与项目进行匹配。

（2）国内外派人员和境外本土人员相互之间的不适应所产生的不确定性。这里的不适应主要是指由于中方外派人员与境外本土人员因文化信仰、思维方式、生活方式、政策法律、语言表达、工作作风等的差异所导致的不适应[3]。对于中方外派人员来说，还包括境外项目对其复合性管理能力要求的不适应。例如，受限于外语交流能力及对当地法律的了解程度，中方在雇用、辞退工人等方面如果不规范管理，则容易产生劳动纠纷。

（3）人力资本的特殊性所产生的不确定性。与物质资本不同，人力资本凝结于劳动者体内，具有主动性特征，即人力资本的发挥取决于具体的工作环境及其激励制度安排[4]。如果环境与激励不当，人力资本不仅不存在，甚至还会起到反作用。这种不确定性在境内项目与境外项目普遍共有，但由于上述 2 个不确定性，就境外项目而言，因人力资本的特殊性所产生的不确定性会更为明显。事实上，上述 2 个不确定性也可以看作是人力资本的特殊性在特殊环境中所产生的不确定性。在境外铁路项目上，人力资本投入、人力资本产出和人力资本退出构成了衡量企业人力资本管理的指标。

1.2面临适应性管理的要求

面对上述因各种原因产生的不确定性，在境外铁路项目人力资源管理中应顾及主客观条件的变化，不能将国内铁路项目中成功的人力资源管理模式和经验简单地套用推广到境外铁路项目。由于不同国家人力资源发展水平和就业状况不同，如非洲国家教育相对比较落后，劳动力技能弱，生产效率低，只能从事简单的施工或生产；而在铁路行业较发达的国家，作为刚刚进入该国的外来企业，很难对优秀的专业人才产生吸引力[5]。因此，对于境外铁路项目在人力资源管理方面的不确定性，应积极面对并按照适应性管理的要求，建立和优化境外铁路项目人力资源管理体系。

适应性管理源于适应性环境评估与管理，是生态学家于 20 世纪 70 年代提出来的概念，首先应用于生态系统的管理与修复，后来其思想被借用到企业管理领域，侧重于管理对环境的顺应而非改变。从战略管理的角度看，适应性管理相较于以泰罗制为基础的科学管理，更加注重组织的变革和员工主动性的发挥，以适应项目所处的不断变动的环境。根据适应性管理的要求，人力资源管理呈现出一些新的取向或特征，即更加注重一线管理者的决策权，传统的领导角色更多转向支持者和协调者；更加注重团队建设，以团队的复合型能力来应对各种不确定性；更加注重学习型组织建设，为员工创造良好的、有益于身心健康和能力提升的工作环境；更加注重本土化人力资源开发，使项目的运作得到更多本地资源的支持。

2境外铁路项目人力资源的风险管理

适应性管理主要是为了应对环境的不确定性，其实质是风险管理，但与传统的被动型风险管理不同[6]，适应性管理中的风险管理是主动型风险管理，重在“源头预防、过程疏导、及时响应、有效应对”。就境外铁路项目人力资源的适应性管理而言，其风险主要是由于人力资本的特殊性所产生的。因此，风险管理应重点抓住人力资本投入风险、人力资本产出风险和人力资本退出风险 3 个方面。

2.1人力资本投入的风险管理

对于国内外派人员来说，每一个境外铁路项目都有其特殊性，而对于境外铁路项目所在地的本土人员则往往是全新的项目。因此，要将各项工作做好、做到位，就必须特别重视“干中学”。由于人力资本是一种主动性资产，其“干中学”的意愿、热情和付出等会受个体主观意识、生存环境和工作报酬等因素的影响，这样在知识积累、技能磨练、信息处理、团队合作等方面都可能会产生与预期的差距，从而为境外铁路项目各项工作的开展带来风险。因此，境外铁路项目在人力资源管理中应特别重视建立和不断优化科学合理的激励约束机制。

2.2人力资本产出的风险管理

境外铁路项目是一个系统的庞大工程，需要投入大量的人力资源来完成，在这一过程中，绩效管理面临着个体人力资本产出度量这一难题。首先，每一个个体的人力资本都存在差异，其劳动生产率通常难以通过劳动时间等直观的指标来衡量，特别是对于一些创新性的人力资本投入，其产出的成果在短期内往往难以衡量；而对于间接的境外铁路项目的人力资本投入，如对团队建设的投入、对员工培养的投入、对工作氛围或企业文化建设的投入等，更是缺乏客观、透明及公认的衡量标准。其次，很多工作的完成都是团队协作的结果，个体的工作成果也难以度量。事实上，在境外铁路项目的建设与运营管理中，不仅涉及项目所在地的多个团队的协作，而且还涉及到国内团队与国外团队的协作，以及整个系统的支持。在此过程中，各种要素的功能互补性、协同性等发挥得如何往往难以准确考核。正是这种对个人层面和团队层面工作绩效考核的难度带来了人力资本产出的风险，为了有效疏导和降低这种风险，在人力资源管理中应采用内在激励与外在约束并举的措施。

2.3人力资本退出的风险管理

境外铁路项目工作量大、持续时间长、延续性要求高，期间出现人员的退出属于正常现象，但一些重要岗位或关键岗位的人力资本退出可能给项目的实施带来较大的风险，这主要是由于人力资本的异质性、专用性和专有性等特征所决定的。就人力资本的异质性来说，每个人的心智模式不同，所掌握的能力、知识和信息等也有所不同，一支协作良好的团队的形成是各个异质性人力资本之间形成了较好的匹配与耦合关系。对该团队来说，如果有重要的成员退出，很快就会形成团队“短板”，即使有相似的替代者出现，但因个性和团队文化等原因，要恢复到原来团队的协作水平，可能还会需要较长时间的磨合。这背后很重要的原因就是人力资本的专用性和专有性，它们是团队得以产生、存在和发展的重要基础。人力资本的专用性是指人力资本的个体所有者对自身的持续投入所获得的知识、技能、文化认同、心智模式，以及与团队其他成员长期合作所积累的信任关系、协同效应和人际网络关系等；人力资本的专有性是指团队对这种基于个体专用的人力资本有很大的依赖性，换言之，从单个人力资本的退出到团队的重新磨合，这中间的过程将会对团队的工作绩效、进而给境外铁路项目的实施带来较大的风险。

3境外铁路项目人力资源管理体系的构建

要保证境外铁路项目的顺利实施、降低各种因人导致的不确定性，人力资源管理应以风险管理为核心实现适应性管理，即实现“人岗匹配、内外互补、动态管理与评估、兼顾效率和效益、实现可持续发展”。整体上说，应充分认识人力资源管理在境外铁路项目管理中的重要作用，将建立科学、高效、国际化的人力资源管理体系纳入企业的战略管理之中，真正建立适合我国境外铁路项目的人力资源管理体系。

3.1 建立以复合型人才团队为中心的人力资源输出管理系统

在境外铁路项目中，人力资源输出主要包括 3类人才，即专业技术人才、专业管理人才和复合型国际人才[7]。专业技术人才直接参与项目建设，不仅要为工程实施提供技术保障，更要将具体的专业技术传授给一线生产的员工，需要满足专业技术过硬和语言有效沟通的双重要求，但境外项目面临的境况往往是有技术的人员没有经验，有经验的人员没有语言基础。目前的专业管理人员多为技术人员出身，技术能力较强，理论基础较好，实践经验较为丰富，但在海外从事工程项目对管理人员要求更高，不仅管理经验要丰富，还要通晓国际商务基本规则及国际工程承包知识；高级的专业管理人员更应秉持国际性、系统性、全局性的观念，懂外语，会公关，能够统筹管理人员岗位配置、工程进度、质量、安全、环保、效益，以及处理同东道国各相关部门打交道等诸多事务，具备国际化团队的管理能力。对于境外铁路项目来说，复合型国际人才更为短缺。境外铁路项目对从业人员提出了较高的“单兵作战”能力，要求从业人员懂管理、经济、外语、金融、法律等通用知识，掌握工程技术、国际工程项目管理、工程招投标等专业知识，还要有市场开拓能力、组织管理能力、判断决策能力、创新能力、学习能力等综合素质能力。复合型国际人才是企业在境外项目得以顺利实施的重要人员保障，但如果境外铁路项目严重依赖于少数复合型国际人才也将使项目面临较大风险。因此，以复合型人才团队为中心的人力资源输出管理系统是企业人力资源管理系统的有机组成部分，建设复合型人才团队是人力资源输出管理系统的中心任务。

境外铁路项目实施可变因素多，具有文化差异、语言障碍、资金紧张、原材料短缺、技术标准差异、安全环保限制、劳务管理困难、东道国政局变化等不同状况的困难[8]。项目中涉及到施工组织管理、各专业技术管理、成本控制和核算、合同管理、银行保险业务、外账及税务、移民事务、当地政府与工会组织等社会关系应对等诸多方面，这些都对项目从业人员的能力及素质提出了挑战。企业应建立健全以业绩为导向的外派人员人才储备机制，打破部门与专业局限，统筹管理企业内部各类人才尤其是涉外人才，灵活调配，不断改进外派员工选拔制度，完善外派人员培训与管理机制，并做好外派人员归国管理工作。

3.2建立以专业型人才和普通用工相结合的本土化人力资源管理系统

目前，我国境外铁路项目十分注重专业型人才和普通用工相结合的本土化人力资源管理。例如，以埃塞俄比亚—吉布提铁路项目为例，该项目西起埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴，向东至吉布提港前站纳贾德，线路长度 752.7 km。在项目建设过程中，中方企业高度重视属地化运营，实现劳工资源及管理技术人员本地化，项目人员本土化率超过 90%。该项目在当地聘用了项目工程师、人事经理、对外公共关系经理、办公室文员等高级雇员，约占项目管理技术人员的 10%，较好地提升了项目建设效率[9]。

充分的调查研究有助于企业成功实施境外项目的人力资源本土化战略。中国铁路企业应加强与我国驻东道国大使馆、领事馆的沟通联系，及时掌握当地最新商务信息与相关政策，研究市场动向，通过对东道国社会环境、经济社会发展水平、人力资源市场的调研，深入了解东道国劳工法规，有效规避当地法律风险，制定适合东道国的人力资源管理制度、管理程序和配置方案，确保用工管理合法有效，循序渐进、因地制宜地实施境外员工本土化战略。针对不同区域市场和国家，我国企业应采取不同的人力资源本土化发展战略，以充分发挥双方的比较优势，实现双赢结局。例如，在欧洲市场、北美市场，由于当地经济社会发展水平较高，可以适当聘用当地高端人才；而在非洲市场则宜采取培训招募基层施工人员等低端劳动力本土化发展方式进入该国市场；在东南亚市场、南美市场和中亚市场，由于当地具备一定的经济社会发展基础，法律体制较为规范、健全，可以一定比例地聘用当地专业技术人才和高层管理人员。

3.3建立境外铁路项目的企业文化管理系统

要真正实现人力资源输出管理和本土化人力资源管理融合，并有效应对因人而生的不确定性，化解人力资本投入、产出与退出的风险，境外铁路项目应高度重视企业文化建设。企业文化建设应尊重当地的文化，积极应对文化冲突，妥善处理中外员工之间的误解、矛盾及宗教信仰问题，加强人文关怀，完善规范薪金、休假制度，平等对待所有员工，逐步形成中外员工平等竞争、协同合作的工作氛围。企业可以组建外籍员工管理办公室或小组，制定措施加强与当地员工沟通。企业文化建设还应尊重当地的政策法规，如肯尼亚虽然经济落后，但对环境保护的重视闻名全球，其宪法规定享有健康的环境是每个公民“不可剥夺的权利”。为保护野生动物的生存、繁衍、迁徙及生态环境，中方企业与当地环保官员积极接洽，并雇佣当地专业人员参与环境评估，有效地防止了文化冲突的产生。在企业文化建设中还应突出中国元素，增强中华文化的影响力也是我国“走出去”的企业所承担的一项重要战略任务[10]。

4结束语

在国家“一带一路”战略支持下，我国铁路“走出去”取得了显著成果，充分展示了中国铁路的实力，得到了国际社会的广泛认可。人力资源是支撑我国铁路“走出去”的关键资源，人力资源管理是实施境外工程项目的重要环节。在我国铁路“走出去”的形势下，境外铁路项目人力资源管理体系的构建对我国铁路企业开拓全球市场、切实增强国际竞争力、更好地实施境外铁路项目具有重要的实际意义，有助于项目的顺利推进和企业的可持续发展。

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WANG Dian-jian. The Theory of “Anxiety/Uncertainty Manegement”and Its Application in Cross-Culture Adaptation Training[J]. Journal of Gansu Lianhe University (Social Science Edition)，2011，27(6)：82-85.

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责任编辑：金 颖

Discussion on Establishment of Human Resource Management System of Overseas Railway Project

CHEN Yun

(Engineering Management Center，China Railw ay, Beijing 100844, China)

Based on expounding the unce rtain ty in hum an resource m anagem en t of overseas railway p ro ject, this paper ana lyzes the risk m anagem ent of the p ro ject in aspects of hum an capita l investm ent, hum an cap ita l ou tpu t and hum an capita l withd rawa l using adap tive m anagem en t theo ry. In view of “go g loba l” strategy, the paper puts forw ard tha t the hum an resource system of overseas railway p ro ject shou ld be estab lished by taking risk m anagem en t as the core, and th ree m a jo r system s shou ld be estab lished, w hich a re hum an resou rce ou tpu t m anagem en t system focusing on inter-discip linary ta lent team, loca lized hum an resource m anagem ent system com bining p rofessiona l ta len ts with comm on labo r fo rces and co rpo ra te cu lture m anagem en t system of overseas p ro ject.

Overseas Railway Pro ject; Hum an Resource; Risk; Adap tive Managem ent

1003-1421(2016)08-0071-05

F532.6

A

10.16668/j.cnk i.issn.1003-1421.2016.08.13

2016-04-25

中国铁路总公司科技研究开发计划课题(2015Z007-B)