新形势下建筑企业的核心能力构建

文｜本刊记者 王景

进入“十三五”时期，整体环境的关键词是新常态。数据已经显示2015年三季度经济增长率已经跌破7%，2015年下半年，相关数据都不太乐观。而全国建设行业的产值、利润和新签合同额的增长率呈现断崖式波动，许多地方和企业都深感今后几年增长压力之大。

2015年，全国工程建设行业产值的增长很不理想，1-9月同比仅增长2.3%，比去年同期下降11.2个百分点，已由强力拉动经济增长的行业变为拖累经济增长的行业。从新签合同情况看，未来一个时期情况更为严重，1-6月，全国工程建设行业新签合同额不增反降，同比下降8.9%，增速同比下降21.2个百分点。

从整个大环境看，应该说从2015年开始，整个经济发展全面放缓，很多企业更多谈论的是如何能够在这个时期进行破题。

对于建筑业而言，多数建筑业企业遭遇经营拐点，增长率下滑。调研显示，多家建筑业企业集团及其下属单位的经营额（产值），在2013年前后都产生了不同程度的波动。增长速度放缓，增长率下滑；部分下属单位施工产值负增长或增长率严重下滑，同时，多数建筑业企业在“十二五”中期行业发生重大变化时，并没有相应的举措应对，特别是在一体化业务和多元化拓展上鲜有作为。

建筑业企业面临的核心问题

从整个经济环境的变化导致的建筑业困境来看，反映的是过去十年建筑业粗放式的发展模式问题。过去十年甚至更长时间里，整个建筑业大都依赖外部投资发展。要么就是通过不停开分公司的方式，要么就是通过内容承包的方式，或者是联名方式进行发展。而利用上述手段发展起来的企业，并没有真正的核心竞争力，在整个企业的战略规划上也出现了一些问题。

近年来，各单位成本意识开始建立，但在成本管控上的办法并不多。在空心化管理下，利润率保持低位。由于过往增长模式单一，“经济承包”模式下，空心化的集团无法提升利润率。成本持续上升，盈利能力下降，集团总体利润率水平较低，迫于行业因素（以人工和材料价格上涨为主因），下属单位的利润率呈逐年下降趋势，特别是联营项目，风险上升，盈利大幅下降。

这些问题主要反映的是建筑业企业的管理问题。过去十年来，建筑业的发展纯粹依靠外部投资拉动，在这种情况下，很多企业选择的是开放性发展，即联名挂号的方式，以开设分公司的方式来发展。在这种单一的发展模式下，对于下属单位的管理力度较低，同时整个行业的人才成本持续上升，导致整个企业的盈利能力不断下降，从而使企业的整个利润水平也一直保持在较低状态。

业务与资质的单一化也使同质化竞争严重。内部资质与业务同质化严重，特别是房建板块，没有实施统一规划和前瞻性布局，伴随着过去十多年房地产行业的高速增长，多数企业房建主业单一化趋势愈加明显。此外，市场分散，竞争无序，大项目比重没有重大突破。

我国建筑企业数量已经超过7万家，但是前50家建筑企业总的市场占有率不到30%，远远低于英国和日本。同质竞争严重，经营领域过度集中于相同的综合承包目标市场；专业化建筑企业比例远低于发达国家水平，与建筑业多层次专业化分工承包生产的需求不相适应。

可以说整个建筑行业遇到两个核心问题，一个是收入问题，一个是利润问题。在这种情况下，很多建筑企业寻求创新。实际上，建筑企业转型主要有三个方面，一是业务结构的创新，它主要涉及的是产业上下一体化和衡量的多元化创新。二是企业管理模式的创新，通过强化企业战略规划的落地和项目管理机制的建设，来提升企业的管理水平。三是经营模式的创新，企业需要强化项目经营与成本管理能力，从而提升企业的盈利能力。

努力探索转型路径和模式

建筑业企业目前处于一种内忧外患的状态，整个发展模式遇到了瓶颈。当然，在这种情况下，很多建筑企业做出了很多努力。首先，是在战略层面实现转型，顺应一体化转型模式，以构建服务型企业为目标，实现产业链上下游一体化和业务多元化转型。过去，施工企业的战略往往是在单一行业竞争，只做一个环节的业务，比如说企业只做施工，不做设计、投资等，这在整个行业中是非常常见的。然而在受到外部压力的情况下，一些具有前瞻性的企业，开始逐步增加业务形态，并向总量延伸产业链，逐步从基于施工行业向综合性的工程承包模式发展。

从横向上来看，企业从单一的施工类型，逐步转向房建、市政等方面的新型业务，这种探索使整个企业的抗风险能力得到很大的提升，也为企业的可持续发展提供了很好的方向。

第二个是明确发展定位，加强战略规划。深化改革、调整转型、创新发展、提质增效。进入“十三五”之后，建筑施工企业对于战略规划的重视程度明显提升；而过去，企业最关注的则是拿项目、市场和经营。很少有人停下来思考未来的企业战略问题。但是从2014年开始，很多建筑企业开始对企业的发展给予更多关注，并把企业战略发展提升到一个高度。

同时，很多建筑企业在关注企业战略的同时，也开始着手建立自己的战略管理体系。这其中包括如何做好战略规划，怎么能够让战略规划落地，并让企业的战略规划和整体的计划衔接，让战略规划与企业的预算衔接，让战略规划与企业的绩效衔接，以及如何让战略规划与企业的投资进行衔接。

企业也对整个战略发展的多个方面开始重视，首先是企业自己的发展基调，很多企业已经意识到“十三五”期间，整个新时期的发展基调将不再是规模也不再是快速发展更不是扩张，而是健康可持续发展。企业以健康可持续发展为基调，来推动协同、管理和创新，推动下属各个板块的协同，推动各个业务之间的协同，以及关注内部组织之间的协同，同时做好组织的管控以及企业的创新。

二是企业的自身定位，企业会盘点自己在发展过程中的资源和优势，明确企业各个业务板块的定位，业务归属、业务布局、市场化布局和区域布局，以及在产业链层面的布局等，从而加快企业转型发展。

三是协同，以定位促进协同，建立企业内部的协同机制，明确协同方式与激励机制，打造企业整体竞争力，培育企业新的增长点。

四是管控，强化集团管控，健全战略与资源统筹管理机制，以信息化支撑整体目标的实现，重效益可持续。

五是创新，注重创新和升级。通过科技创新+业务模式创新+体制机制创新+协同创新，来驱动企业的转型升级。

第三是强化战略管理，贯彻战略闭环与衔接落地。在方式上协同，思路上系统，落地上深度。过去，建筑企业对于在运营项目管理和经营管理层面的努力，多集中于怎么拿项目，怎么做项目，对于企业内部的管理不够重视。

近两年来，很多企业构建了从战略到运营的完整体系，完善企业顶层架构，基于合同、收入、业务配比，包括结构和项目管理机制，通过多个方面的努力，更好的推动企业的全面发展。

战略管理确定方向：战略明确了企业未来发展方向、战略目标以及重大战略举措，同时也明确了影响企业未来业绩的关键因素，以战略为牵引，引导整个企业的发展。

绩效管理驱动执行：以战略分解的工作计划的实现为导向，制定关键绩效指标，从而驱动企业每个部门、每个员工为实现战略目标而努力，实现战略目标的有效落地。

计划管理明确路径：通过逐层细化，承接重大战略举措，明确行动步骤、资源和负责部门、人员，实现工作重点的明确，并为绩效和预算提供业务方面的基础性输入。

预算管理协调资源：基于战略和计划，统筹资源分配，以资源投入为管控和调整的手段，保障企业的资源投入向战略和计划的重点领域倾斜。

实际上，一些建筑企业目前还停留在现有环境下，怎么提升自己某一个环节的竞争力。但是面对现在新的形势，建筑企业靠关系竞争、资本竞争的时代已经一去不复返了，企业更多关注的是，如何从资源型向能力型转变，如何从单一化向综合化和专业化过渡。

建筑企业需要构建的核心能力

企业要想成为大型、有规模的企业，要么是发展成专业化承包企业，通过专业化提高利润。在核心能力建设上，很多企业开始关注PPP模式下的核心能力转型，包括组织能力、项目管理能力以及企业运营管理能力。

企业的核心能力与企业战略相匹配，整个建筑业企业在转型过程中要关注几个能力。一是综合服务能力，它体现的是企业从施工型向服务型转变的趋势。二是企业的经营和项目管理能力。三是多元化的拓展能力，企业在业务转型过程中，除了产业链上下游的一体化延伸，还要有拓展能力，这是企业抗风险能力的重要标志。

在“十三五”时期，整个建筑业企业都在发生重大转变，在市场的收入和利润全面下滑的状态下，包括应收账款不断提升的这种大环境下，逼迫着企业需要在整个经营模式下，在业务模式的转型上，在运营管理体系的完善方面，都做出更大的努力。要求企业开始全面提升自己的核心竞争力。所以企业在构建核心竞争力里面，需要从战略层面到运营层面的一个全面体系。