领导−下属外向性人格匹配性与下属工作投入的关系：基于支配补偿理论*

2016-02-02 13:34陈乐妮骆南峰罗正学

心理学报 2016年6期

陈乐妮王桢骆南峰罗正学

(1中国人民大学劳动人事学院,北京 100872)(2第四军医大学航空航天医学系,西安 710032)

1 引言

作为积极心理学的重要内容,工作投入得到越来越多研究的重视(e.g.,Bakker&Leiter,2010;Warr&Inceoglu,2012;王桢,2012)。工作投入是个体在工作中持续的、积极的情感激活状态,其特征为活力、奉献和专注(Schaufeli&Bakker,2004;Warr&Inceoglu,2012)。目前,工作投入的前因研究集中于个人因素或环境因素两个相对独立的层面(e.g.,Christian,Garza,&Slaughter,2011;Luyckx,Duriez,Klimstra,&De Witte,2010)。近年来,研究者指出工作投入也受到个人因素与环境因素的互动影响,人与环境越匹配,工作投入水平越高(Macey&Schneider,2008;Inceoglu&Warr,2011)。然而,以往研究关于匹配对工作投入的具体影响缺乏实证证据。本文意从人−环境匹配的角度探讨工作投入的形成机制。

基于人−环境匹配的范式,环境的要求和支持与员工需要和特点的匹配能够促进员工激发工作活力(e.g.,Atamanik,2013;Edwards,2008)。领导是下属环境的重要因素(e.g.,Zhang,Wang,&Shi,2012)。员工的工作行为不仅受到员工特征和领导特征的独立影响,更受到两者匹配效应的影响。在不同内容的匹配中,人格能够稳定的预测态度和行为,因此需要考察领导与下属的人格匹配(e.g.,Glomb&Welsh,2005;Zhang et al.,2012)。外向性人格影响人际间行为模式,与人际互动的联系最为紧密(e.g.,Bono&Judge,2004;Humphrey,Hollenbeck,Meyer,&Ilgen,2011;Kim,Shi,&Swanger,2009;Langelaan,Bakker,van Doornen,&Schaufeli,2006)。因此本文考察领导—下属外向性人格的匹配性对工作投入的影响。人−环境匹配有补偿型匹配(Complementary fit)和附助型匹配(Supplementary fit)两种形式。其中补偿性匹配为环境与个人能够互相提供所需;附助型匹配为环境与个人有相似的特点(Cable&Edawards,2004;赵慧娟,龙立荣,2004)。外向性人格的内核是具有人际支配和获取社会关注的需求,需要互动对象来满足所需。外向性水平越高,该需求水平越高,越倾向于人际支配;外向性水平越低(内向),该需求水平越低,越倾向于人际顺从(Ashton,Lee,& Paunonen,2002;Humphrey et al.,2011;McCrae&Costa,1997)。高水平的外向性和低水平的外向性的互动形态不同。相比于互动双方外向性水平的一致,二者一个外向一个内向能够相互满足需求。领导与下属的外向性人格的匹配存在于一方外向与另一方内向的关系之中,而不是双方都外向或双方都内向之间。因此,互动双方的外向(外向性水平高)与内向(外向性水平低)之间的匹配属于补偿性匹配范畴。本文将从领导和下属外向性人格补偿性匹配的角度研究二者匹配对下属工作投入的影响。

在补偿性匹配研究中,支配补偿理论(Dominance complementarity theory)是其中一个重要的理论基础。支配补偿理论认为,在人际互动中,个体人际支配水平有差异的配对关系比个体人际支配水平相似的配对关系,结果更积极(Glomb&Welsh,2005;Markey,Funder,&Ozer,2003)。外向性水平高的人在互动中有获取社会关注与人际支配的需求,外向性水平低的人在互动中能够满足对方人际支配的需求。该互动模式与支配补偿理论的核心观点相对应。互动双方外向性水平具有差异时二者支配互补,有利于互动主体的需求满足。针对本文的研究核心变量工作投入,领导和下属外向性人格的匹配性会对下属的工作投入产生影响。具体而言,外向性人格匹配的具体形式,以及不同互动主体对于下属工作投入影响程度的差异值得重点探讨。本研究基于支配补偿理论,检验了下属和领导外向性人格的匹配对于下属工作投入的影响。

2 理论与假设

2.1 人−环境匹配与支配补偿理论

领导与下属外向性人格匹配植根于人−环境匹配视角(P-E fit)。个人特点与环境特点的匹配影响个体的状态、态度和行为(Cable&Edwards,2004;Yang,Levine,Smith,Ispas,&Rossi,2008;赵慧娟,龙立荣,2004)。补偿性匹配与附助性匹配是人−环境匹配的两种类型(Muchinsky&Monahan,1987;赵慧娟,龙立荣,2004)。直观地说,相互满足对方所需的补偿性匹配为人与环境在某些特征上的差异性,以心理需求的满足为代表;附助性匹配为人与环境在某些特征上的一致性,以价值观的一致为代表(e.g.,Glomb&Welsh,2005;Humphrey et al.,2011)。

人际间行为包括两个维度:亲和与控制。其中控制维度从高到低囊括从支配到服从,在该维度上人际间行为越相异越好(Carson,1969;Kiesler,1983),即如果在社会互动中一方的目标在于支配另一方,另一方需要采取更为服从的行为以达到更好的互动效果(Kiesler,1983;Leary,1957;Wiggins,1982)。支配补偿理论解释的是人际间行为第二个维度的匹配(Glomb&Welsh,2005)。支配补偿理论的核心在于人际交往中互动双方角色的平衡,一方需要另一方进行补充(Glomb&Welson,2005;Leary,1957)。当一方采取坚定性、影响性、支配性的角色行为,另一方匹配为包容性、顺从的、消极性的角色行为时,二者能够高效互动与合作。互动双方特点的支配补偿能够减少社会互动中的不确定性、减少冲突和竞争,促进工作目标的达成。而当互动双方特点缺乏互补时,比如双方都消极回避或者都力争权力,工作动力会被压制(Carson,1969;Kiesler,1983)。

2.2 下属−领导外向性人格的支配补偿与下属工作投入的关系

外向性人格考察人际间模式,并且与能动性有关,因而该人格与人际匹配以及工作投入尤其相关(Bandura,2001;Humphrey et al.,2011)。外向性人格的核心在于获取社会关注,在人际交往中取得支配位置(Ashton et al.,2002;Judge&Zapata,2015),符合支配补偿理论的观点。外向的人更倾向于影响、说服他人以及改变环境;内向的人更容易接受、支持他人观点以及顺从于环境(Eysenck,1967;De Hoogh,Den Hartog,&Koopman,2005;Moon,Kamdar,Mayer,&Takeuchi,2008)。二者相处容易建立为维持一种良性的互动(e.g.,Kristof-Brown,Barrick,&Steven,2005)。支配补偿理论解释外向性人格的有效性已有证据。团队成员外向性人格水平的差异越大越能提升团队绩效(Kristof-Brown et al.,2005;Humphrey et at.,2011)。

工作要求与工作资源的平衡促进工作投入(e.g.,Crawford,LePine,&Rich,2010;Schaufeli,Bakker,&van Rhenen,2009)。基于支配补偿理论,互动双方一方主导一方顺从时,有利于工作任务的分配、资源的获取、需求和资源的平衡(Grant,Gino,&Hofman,2011),从而促进下属的工作投入。当下属与领导在外向性人格上支配补偿时,一方具有较高的社会关注需求,另一方具有较低的社会关注需求,一方满足另一方的人际支配与社会关注需求,在互动中减少关系冲突与角色模糊,有利于工作资源的有效分配,减少阻碍性的工作要求(e.g.,Crawford et al.,2010)。下属与领导在外向性维度上的支配补偿有两种情形,“高下属外向性,低领导外向性”与“低下属外向性,高领导外向性”。本文将依次阐述下属与领导在外向性人格支配补偿的情形与下属与领导外向性水平都高的情形下的工作投入状况。

在高下属外向性,低领导外向性的情形下,下属在互动中处于支配地位,领导处于补偿地位。外向的下属更具表达欲、更加独断。外向性低的领导更能包容下属,更能接受下属的不同意见,满足下属的需要(Ashton et al.,2002;Judge&Zapata,2015)。在工作要求上,领导和下属支配性需求水平不一,会避免关系摩。比如,领导不会在会议上压制下属不同的意见。在工作资源上,低外向性的领导会为高外向性下属提供一个更加积极的环境,给予下属更多的所需资源。高外向性的下属在一个积极的环境中时,更倾向主动获取工作资源,建设个体资源(Rodell&Judge,2009),从而达到资源与要求的平衡。因此,在高下属外向性、低领导外向性的情形下,下属能够避免阻碍性要求,获取更多的工作资源与个体资源,工作投入水平高。

在低下属外向性,高领导外向性的情形下,领导在互动中处于支配地位,下属处于补偿地位。高外向性的领导需要获得人际支配与下属的关注(e.g.,Bono&Judge,2004;Felfe&Schyns,2006),低外向性的下属更容易满足领导被关注的需求,进而在工作要求上避免双方关系摩擦。在工作资源上,乐于改变环境的高外向性的领导会主动施予影响力,更具支配性地给下属分配角色与资源(Nahrgang,Morgeson,&Ilies,2009);更加顺从和内敛的下属会得到支配性强的上级偏爱(Glomb&Welsh,2005;Tsui&O’Reilly,1989),得到上级更多的资源(Schaffer&Riordn,2013)。因此,低下属外向性、高领导外向性的情形下,下属能够避免阻碍性要求,接受领导更多的工作资源,工作投入水平高。

如果领导与下属外向性水平都高,二者在互动中都具有支配的倾向。在工作要求上,高外向性的下属不能保证对高外向性领导有顺从的行为反馈(Glomb&Welsh,2005),下属会受到关系冲突等阻碍性工作要求的负面影响。在工作资源上,互动双方资源的交换基于双方需求的满足(e.g.,Cropanzano&Mitchell,2005)。高外向性的领导没有在与高外向性的下属的互动中满足需求,不会给予下属所需的资源。所以基于支配补偿理论,在领导与下属外向性水平都高的情形下,下属会遭受与领导的关系摩擦,得到领导较少的工作资源,损耗个体资源,工作投入水平低。

如果领导与下属都内向,二者在互动中都是补偿倾向。内向下属不会主动向内向领导寻求关注与资源,建设个体资源的能力较差(e.g.,Eaton&Funder,2003;van den Heuvel,Demerouti,Bakker,&Schaufeli,2010),内向领导也不会主动提供资源。因此,无论是“高下属外向,低领导外向”的组合还是“低下属外向,高领导外向”的组合,下属与领导在外向性人格上的支配补偿的情形下比在下属与领导人格一致的情形下,结果更积极：

H1下属与领导在外向性人格水平有差异的情形下比在下属与领导人格水平一致的情形下,下属工作投入水平更高。

2.3 下属−领导外向性人格支配补偿的两种组合与下属工作投入的关系

基于支配补偿理论,下属与领导外向性人格支配补偿的两种组合都比下属与领导外向性人格一致时更优。接下来,有必要进一步澄清“高下属外向,低领导外向”的组合和“低下属外向,高领导外向”的组合对于下属工作投入的不同影响。本文假设“高下属外向,低领导外向”的组合比“低下属外向,高领导外向”的组合,更能激发下属的工作投入。

支配与补偿的主体不同影响了要求与资源分配的模式(e.g.,Nahrgang et al.,2009)。“高下属外向,低领导外向”的组合是下属在互动中处于人际支配,领导补偿;“低下属外向,高领导外向”是领导处于人际支配的地位,下属补偿。在“高下属外向,低领导外向”的组合下,下属会向领导主动要求资源;领导为下属提供所需资源。在“低下属外向,高领导外向”的组合下,领导会向下属主动安排角色、要求与资源(e.g.,Nahrgang et al.,2009),下属被动地接受领导的安排。

工作投入的本质是将自我投入到工作中的状态(Christian et al,2011)。高自我能动性的个体会主动建设工作资源,寻求工作目标。自我能动性对于工作投入的提升很关键(Hakanen,Perhoniemi,&Toppinen-Tanner,2008;Salanova,Schaufeli,Xanthopoulou,&Bakker,2010)。 “高下属外向,低领导外向”的组合中,高外向性下属的自我能动性在资源与要求的分配模式中作用更显著。由于是主动要求(e.g.,Eaton&Funder,2003),下属能从领导那里得到更加适合自己的资源。对于“低下属外向,高领导外向”的组合而言,下属顺从地接受领导的资源,在资源与要求的匹配程度上不如前一种组合。因此,相较于“低下属外向,高领导外向”的组合,“高下属外向,低领导外向”的组合中下属拥有与要求更匹配的资源,从而更有利于工作投入。

H2相比于“低下属外向,高领导外向”的组合,“高下属外向,低领导外向”的组合下下属工作投入水平更高。

2.4 下属−领导外向性人格一致与下属工作投入的关系

“低外向性领导,低外向性下属”和“高外向性领导,高外向性下属”是下属−领导外向性一致的两种情形。在“低外向性领导,低外向性下属”的情形下,领导和下属都有补偿性的倾向,领导和下属之间交换的资源少,下属也不愿意将自我主动投入工作中。在“高外向性领导,高外向性下属”的情形下,下属与领导在人际互动中都有支配的倾向,关系冲突明显。因此,由于资源与要求分配的不合理,下属−领导外向性一致时,下属工作投入水平低。

当起点为在“低外向性领导,低外向性下属”时,领导与下属的外向性人格水平慢慢升高会提高下属的工作投入。下属会为了引起领导的重视而投入工作(e.g.,Ashton et al.,2002),领导也会展现影响力为下属提供资源与提出要求(e.g.,Nahrgang et al.,2009)。然而,关系冲突可能会在二者外向性人格水平越来越高的情况下更严重,对下属工作投入的负面效应会抵消外向性人格本身对于工作投入的积极作用。下属与领导在中等水平的外向性人格上保持一致会得到更为积极的结果。以往研究指出独断性人格与领导效能是先上升后下降的曲线关系(Ames&Flynn,2007)。负面冲突会在同样为外向性的领导面前更加明显(Grant et al.,2011)。同时,外向的团队成员在团队成员构成中比例适中时团队绩效更高(Barry&Stewart,1997)。

H3当领导和下属的外向性一致时,下属的工作投入与外向性存在倒U型曲线关系,具体而言下属的工作投入先随着外向性上升而上升,达到极值点后下降。

3 研究方法

3.1 研究样本

本研究采取配对取样方式,共有两套问卷。领导问卷包括外向性、责任心与人口统计学特点,下属问卷包括外向性、责任心、工作投入、价值观一致性与人口统计学特点。调查在某基层军队组织中进行。领导(班长)和下级(战士)一起训练与生活,人际互动多,符合探讨人际关系的前提。再者,军队组织简单,工作同质,能够控制组织和工作特征。军队存在下级服从性强的问题。然而,服从不等于投入,下级一方面可能会被强制要求而提高投入,但也可能因为外部命令削弱内部动机,减少投入(e.g.,Thomas,2009)。加之工作投入有个体差异性(Langelaan et al.,2006),军队样本的特殊性不大。在两个时间点收集数据,先收集领导与下属人口统计学特点、下属感知的价值观一致性与领导下属的人格特点。一个月后,针对同一批下属,调查工作投入。研究者亲自实施调查。参与者被告知结果完全保密。调查在会议室进行,现场填写,当场回收,保证填答质量。

共发放领导问卷198份,下属问卷782份。在两个时间点都收回问卷后进行问卷匹配与废卷处理工作,得到188份领导问卷与743份下属问卷。平均每个领导包含3.78名下属。领导和下属全为男性。领导平均年龄23.57岁。教育程度26.1%为初中,49.5%为高中,22.9%为大专,1.6%为大专以下。下属平均年龄20.84岁。教育程度21.0%为初中,62.3%为高中,13.3%为大专,3.4%为大专以下。

3.2 测量工具

本研究采用Brislin(1980)的“翻译−回译”的程序将英文量表翻译成中文。

外向性人格

采用Goldberg等(2006)的大五人格量表的内外向维度。共有10个项目,如“我在社交场合表现活跃”。本研究中下属的外向性人格量表Cronbach’sa系数为0.87,领导的外向性人格Cronbach’sa系数为0.75。采用李克特5点计分法,从“1”至“5”分别表示被试由“非常不同意”到“非常同意”的感知程度。

工作投入采用Schaufeli,Bakker和Salanova(2006)的工作投入量表。共有9个项目,如“我沉浸于自己的训练和学习中”,本研究中下属的工作投入量表Cronbach’sa系数为0.94。采用李克特7点计分法,从“1”至“7”分别表示被试由“非常不同意”到“非常同意”的感知程度。

控制变量。

首先控制了下属与领导责任心水平。测量的量表仍为Goldberg等(2006)的大五人格量表,本研究中下属的责任心人格量表Cronbach’sa系数为0.76,领导的为0.79。下属责任心与下属工作投入显著相关(Langelaan et al.,2006),责任心属于附助型匹配(Humphrey et al.,2011)。其次控制了下属感知的与领导价值观的一致性,以进一步控制附助性匹配说明补偿性匹配的影响。采用Wang,Hsieh,Tsai和Cheng(2012)的量表。共4个项目,如“我和领导有类似的价值观和信念”。Cronbach’sa系数为0.84。最后控制了下属与领导在年龄和教育上的差异(Tsui,Porter,&Egan,2002;Zhang et al.,2012)。

3.3 统计分析

研究匹配有多种方法。相比差异值分析和传统的调节回归分析,多项式回归和响应面分析能提供更精确的结果,在领导学中领导−下属匹配领域得到越来越多的重视(e.g.,Zhang et al.,2012)。将中心化后的下属外向性人格(FE),领导外向性人格(LE),下属外向性人格的平方(FE),下属外向性人格与领导外向性人格的乘积(FE×LE),领导外向性人格的平方(LE)和控制变量放入回归方程预测下属工作投入(F WE)：

驻点(X,Y)、主轴(y=P+Px,y=P+Px)与一致线、不一致线(y=x,y=−x)是响应表面的核心特征(Edwards&Parry,1993;Edwards 2007)。在驻点上曲面扁平;主轴代表响应面的方向;一致线与不一致线代表两个预测变量一致和不一致时曲面的状态。检验方程(1)的3个条件(Edwards,2007;Edwards&Cable,2009)(响应面见图1):第一,响应表面沿不一致性线(FE=−LE)的曲率(

b4−b5

)应该显著大于0;第二,第一主轴不偏离不一致线(P=−1且P=0)。工作投入的最大值出现在不一致线(FE=−LE)上。第三,沿一致性线(FE=LE)曲面扁平(

2=0;

5=0)。只要第一个条件和第二个条件同时满足,假设1成立(Edward&Cable,2009)。

检验假设2依照Jansen和Kristof-Brown(2005)的方法,构建不一致线(FE=−LE)上响应点工作投入z-hat值的置信区间,检验不一致线(FE=−LE)两端(FE低、LE高;FE高、LE低)的差异。如果下属外向性低、领导外向性高的下属工作投入z-hat值显著小于下属外向性高、领导外向性低的下属工作投入z-hat值,假设2成立。

检验假设3即检验响应面沿一致性线(FE=LE)的曲面的曲率(

b4+b5

)小于0。当在FE=LE线上响应曲面为凹面时,曲面变化的斜率越来越小。

响应面分析对离群值反应灵敏(Besley,Kuh,&Welsh,1980)。检验结果显示不存在影响显著的离群值(Edwards&Cable,2009)。

图1 假设响应面

4 结果

表1显示研究变量的均值、标准差、相关系数以及信度系数。

采用验证性因子分析(CFA)来检验下属自我报告变量的区分性。将下属外向性、责任心与下属工作投入进行随机打包。假设的四因子模型与竞争模型进行拟合指标的比较。表2显示,四因子模型拟合指标良好(χ=116.75,

=38,CFI=0.98,TLI=0.96,RMSEA=0.05)。四因子模型与5个竞争模型相比拟合更加显著。四因子的每个指标在对应因子上的载荷显著。假设1指出,相比于下属与领导外向性人格水平的一致,下属与领导的外向性人格的差异越大,工作更投入。如表3的模型3与模型2所示,

的显著增加(△

=0.01,

<0.01)代表下属与领导外向性与下属工作投入具有非线性关系(Edwards,2002)。继续检验上文的3个条件。首先,沿不一致线的曲率显著为正(

4−

6=0.69,

<0.01)。其次,如表4所示,第一主轴的斜率P与−1没有显著差异(95%CI[−3.13,−0.33]),截距P与0没有显著差异(95%CI[−9.35,81.56])。第一个条件和第二个条件同时满足。假设1成立。

表1 变量的均值、标准差和变量之间相关系数a

表2 验证性因子分析结果a

图2显示了响应面图。响应表面沿不一致性线(FE=−LE)为凹形曲面(e.g.,Cole,Carter,&Zhang,2013)。这说明当下属与领导的外向性水平不一致时,工作投入更高;当下属与领导的外向性水平更一致时,工作投入更低。下属工作投入的最大值出现在不一致性线(FE=−LE)上。由于响应表面沿不一致性线(FE=−LE)的曲率为正,工作投入水平先下降后上升。表4显示第二主轴的斜率与1无显著差异(95%CI[0.29,2.73]),截距与0无显著差异(P=0.50,95%CI[−0.04,6.92])。第二主轴没有显著偏离一致性线(FE=LE)。

假设2指出相比于下属外向性低、领导外向性高的组合,下属外向性高、领导外向性低的组合,下属工作更投入。在不一致线(FE=−LE)上两个响应点的坐标为A(−0.31,0.31)(FE 低,LE 高);B(0.66,−0.66)(FE高,LE低)。z-hatA减去z-hatB小于0(contrast estimate:−0.63;

<0.01,95%CI[−0.87,−0.40])。所以工作投入在低下属外向性、高领导外向性上的z-hat值显著低于工作投入在高下属外向性、低领导外向性上的z-hat值。假设2成立。响应面沿一致性线(FE=LE)的曲面的曲率小于0(

6=−0.45,

<0.01)。假设3成立。

稳健检验

研究数据属于嵌套数据,一个领导下有多个下属。依据Zhang等人(2012)的语句,本文在SAS软件中的“Proc Mix”中执行跨层多元回归。“Proc Mix”能够检验曲面沿一致线(FE=LE)与不一致线(FE=−LE)的曲率和斜率(假设2和假设3),但无法检验系数的非线性组合,无法判断响应面的主轴有无偏转(假设1)。综合跨层与单层的检验结果,使结果更具说服力。

稳健检验结果

跨层多元回归的结果与单层多元回归结果基本一致。首先,

的显著增加(△

=0.01,

<0.01),说明在跨层的分析层次下,下属与领导外向性与下属工作投入具有非线性关系。其次,沿不一致性(FE=−LE)线,响应表面的曲率显著大于0(

4−

6=0.64,

<0.1),第一个条件得到满足。沿一致性(FE=LE)线,响应表面的斜率显著大于0(

3=0.42,

<0.01)斜率大于0。沿不一致性线(FE=−LE),响应表面的曲率大于0(

4−

6=0.36,

<0.01),斜率大于0(

2−

3=0.64,

<0.05)。再次检验不一致线(FE=−LE)上两个响应点z-hat的差异,得出工作投入在下属外向性水平低、领导外向性水平高点上的z-hat值要显著低于工作投入在下属外向性水平高、领导外向性水平低上的z-hat值(contrast estimate:−0.54;

<0.01)。假设2成立。由于一致性(FE=LE)线,响应表面的曲率显著为负,假设3成立。

表3 多元回归结果a

表4 驻点和主轴a

图2 下属外向性人格与领导外向性人格预测下属工作投入的响应面a

5 讨论

对于下属工作投入来说,下属与领导的外向性人格水平是相互补偿更好,还是二者外向性人格水平一致更好？本文发现在外向性上领导和下属支配互补时,下属更投入。在下属与领导外向性存在差异的情形下,“高下属外向性,低领导外向性”组合比“低下属外向性,高领导外向性”组合,下属的工作投入水平更高;在下属与领导外向性人格水平一致的情形下,工作投入会随着外向性的上升而先增高后降低。本文丰富了工作投入的前因、领导有效性以及人际匹配领域的研究,并为激发员工工作投入提供管理实践建议。

5.1 理论贡献

本文的理论贡献体现在三方面：首先,从人−环境匹配视角检验了领导特质与下属特质补偿性匹配对工作投入的影响,扩宽了工作投入的前因研究。以往研究强调环境因素与个人因素是工作投入的重要前因(e.g.,Christian et al.,2011),但没有重视环境因素与个体因素匹配的互动作用。人与环境的互动是工作投入的核心(Macey&Schneider,2008)。Macey和Schneider(2008)指出个体与环境匹配对工作投入的影响并不仅仅是个体因素与环境因素的简单累加,并号召更多实证研究探讨具体互动类型的影响效果。本文以下属−领导外向性人格为例,绘了个人因素与环境因素的匹配影响工作投入的细致图景,并进一步证实了在个体因素与环境因素匹配比在二者不匹配的情况下,能够更好地进行资源的整合一配置,员工的工作投入水平更高。今后的研究可关注更多类型的人格匹配对工作投入的影响。比如团队成员责任心属于辅助性匹配,团队成员责任心水平越一致越好(Humphrey et al.,2011)。另外,在匹配的情形下,本文比较了个体因素和环境因素的不同水平对工作投入的影响,强调了个体能动因素的相对重要性。Kahn(1990,1992)指出,当个体能够在工作中施展出更好、更真实的自我时,工作会更投入。这体现了工作投入的关键在于环境因素能够促进个体因素发挥作用。以往实证研究并没有比较环境因素和个体因素影响的强弱。员工的主动投入(下属外向性高、领导外向性低)属于环境因素支持个体因素的发挥,被动投入(下属外向性低、领导外向性高)属于个体因素支持环境因素的发挥。与Kahn(1990,1992)一致,本文发现员工的主动投入比被动投入效果更好,并为今后比较个体因素和环境因素作为工作投入前因的相对重要性提供了借鉴。未来研究可以着眼于更多其他类型的个体因素和环境因素匹配的互动(Christian et al.,2011;Xanthopoulou,Bakker,Demerouti,&Schaufeli,2007)。在分析方法上,除了本文的多项式回归和响应面分析还可使用优势分析(e.g.,李超平,时勘,2003;Luo&Azen,2013)等方法。

其次,本研究以领导−下属外向性人格匹配为例,从领导与下属互动的视角拓展了领导的有效性研究。以往领导学研究大多以领导为中心(leader-centric)(Uhl-Bien,Riggo,Lowe,&Carsten,2014)：领导行使权力影响下属和团队达到组织目标(Dunnette&Hough,1992),下属接受领导的影响(Lapidot,Kark,&Shamir,2007)。以领导为中心的取向轻视了下属在领导过程中的作用,下属也可以直接影响领导(Lord&Brown,2001;Oc&Bashshur,2013)。下属的关键特征与领导的特征地位同等重要(Lord,Brown,Harvey,&Hall,2011)。Uhl-Bien等人(2014)提出应有更多研究关注下属特征与领导特征的互动情况。本文响应这一号召,从领导和下属外向性人格出发,厘清二者的角色,当领导和下属一方为获取需求,一方为提供支持时领导作用效果更好,即员工更高的工作投入。具体为在领导与下属外向性具有差异的情况下,下属工作更投入。此外,下属主动投入比被动投入效果更好也说明在领导过程中下属特征很重要。研究验证了领导与下属的互动视角,表明领导过程是领导和下属相互影响的过程(Uhl-Bien et al.,2014)。未来研究可继续探索领导与下属特质的相互影响,也可从领导与下属的行为等方面入手(e.g.,Ehrhart&Klein,2001),丰富领导与下属互动视角的领导有效性研究。

再次,本文应用支配补偿理论,深入分析了人与环境不同组合形态的作用机制,丰富了人−环境匹配领域的研究。人−环境匹配的研究需要说清人与环境二者如何匹配以及匹配后的影响结果等问题(Edwards,2008)。在以往的人−环境匹配研究中,多数研究简单地将人与环境的相似视为积极因素,没有从更细致的理论出发分析具体匹配类型(e.g.,Edwards,2008)。特别是领导与下属/团队特质匹配的相关研究将领导与下属特质水平上的一致等同于人−领导匹配(参见Zhang et al.,2012;Cole,Carter,&Zhang,2013)。逐渐有研究将其他理论整合入人−环境匹配领域,比如Greguras和Diefendorff(2009)引入自我决定理论,证明不同匹配会满足不同需求进而提升绩效。自我决定理论解决了Edwards(2008)所说匹配后的影响,本文支配补偿理论讨论人与环境如何匹配。按照支配补偿理论,在互动中一方为支配另一方为补偿时,互动效果最佳。因而领导−下属的外向性水平存在差异时二者才能更好地进行资源的分配与利用,进而达到匹配的效果。此外,文章还讨论了在匹配/不匹配的内部不同组合中工作投入的具体形态。今后可着眼人−环境特质的具体特点,整合理论,理清人与环境匹配的关键问题。

5.2 实践启示

领导与下属外向性人格水平存在差异时,下属的工作投入水平更高。该结论的实践意义较为丰富。首先,研究指出领导与下属在外向性人格上支配互补结果更优,在组织中甄选员工时,需要考虑到领导与下属的互补问题。具体而言,可以为内向的领导匹配外向的下属,而为外向的领导匹配内向的下属。在组织甄选上充分考虑到人格匹配的问题,不仅仅考虑到何种类型的员工能够工作更投入,还要考虑如何挑选到更多高效的互动主体。此外,文章还揭示了自我能动性在工作投入中非常重要。下属外向、领导内向的组合比下属内向、领导外向的组合工作投入水平更高,将内向的领导匹配外向的下属会达到最优的效果。

其次,文章为领导力提升提出了新建议。外向的领导方式是培养高效领导的目标,而本文表明并不完全如此。领导面对不同的下属或不同的情境时,需要匹配相应的领导风格。比如,当下属获取关注倾向高、乐于施展影响力时,领导可以通过训练技能达到“内向优势”(Kahnweiler,2009),比如善于倾听下属观点,与下属相处时更加谦逊和内敛。

5.3 局限与未来研究展望

本文还存在一些局限。第一,本研究样本存在局限。本研究使用的军队样本与一般商业组织不同。以往的实证研究在本文贡献的3个领域,工作投入领域(e.g.,Bakker,van Emmerik,&Euwema,2006;Vogelgesang,Leroy,&Avolio,2013)、领导力领域(e.g.,Bass,1998;Zheng et al.,2015)以及人−环境匹配领域(e.g.,Ford,Gibson,DeCesara,Marsh,&Griepentrog,2013)检验了军队样本的有效性。此外,本文样本中核心变量工作投入的分布(均值和标准差)也和其他商业组织样本(e.g.,李文东,时勘,何丹,庄锦英,梁建春,徐建平,2007;Sonnentag,Binnewies,&Mojza,2010)相似。军队能保证内部效度,但在一定程度上限制了外部效度的推延。未来研究可考察不同的商业组织,以检验结果的外推性。

第二,由于数据确范,未能考察外向性匹配/不匹配与工作投入关系的中介机制。比如从关系角度看,匹配效应带来更高的水平的领导成员交换(LMX)(Zhang et al.,2012)、对领导的满意(Glomb&Welson,2005);从个人资源的角度看,外向性人格水平与乐观等心理资本正相关(Abdel-Latif&Hamadeh,1998)。互动关系与个人资源都能正向预测员工的工作投入(e.g.,Agarwal,Datta,Blake-Beard,&Bhargava,2012)。未来研究可继续探索人格匹配的中介机制。

第三,本文区分了人−环境匹配领域中补偿性匹配与附助性匹配两种类型,并且控制了价值观一致性与责任心将外向性匹配的影响限制在补偿性匹配的领域内。未来研究可以详细比较补偿性匹配和附助性匹配对工作投入影响的区别。此外,不同的结果变量适用于不同类型的匹配(Edwards,2008)。未来研究可考察外向性匹配性如何影响绩效等,并在团队层面考察人格匹配性的影响机制。

6 结论

本研究通过探讨下属与领导外向性人格的支配互补匹配性对于下属工作投入的影响,发现：(1)相比下属与领导外向性一致,下属与领导在外向性支配互补时,下属工作更投入。(2)在下属与领导外向性人格存在差异的情形下,“高下属外向性,低领导外向性”组合比“低下属外向性,高领导外向性”组合,下属的工作投入水平更高。(3)在下属与领导外向性人格一致的情形下,下属的工作投入和外向性存在倒U型曲线关系。

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