基于印象管理的员工建言行为研究

贵州财经大学 王健菊 陈艺丹

基于印象管理的员工建言行为研究

贵州财经大学 王健菊 陈艺丹

本文聚焦于员工角色外的主动行为表现形式之一的“建言行为”，探讨上下级关系作为中介变量在印象管理影响员工建言行为中的作用以及谦卑型领导对中介变量作用的强弱所起到的调节作用。

建言行为 印象管理 上下级关系 谦卑型领导

1 概述

建言行为(Voice Behavior)是指员工主动表达和与他人交流与工作有关的建设性信息的行为。作为一种组织公民行为，员工建言有利于组织创新。

员工建言与一般的消极发牢骚、举报行为不同，也有别于积极的助人行为。建言行为强调的是为组织现状改进或完善组织结构提出建设性的意见和想法，是一种角色外行为。

对建言最早的探究是Hirschman(1970)在其研究构建的EVL模型中，他将组织成员面对组织不景气的状况时可能采取的反应方式归纳为三种：退出(exit)、建言(voice)和忠诚(loyalty)，其中建言表示直接向管理层或当权者表达不满的行为。后来的学者在EVL模型基础上提出EVLN模型，将员工对于组织不景气状况下采取的行为反应分为退出、建言、忠诚和漠视四种。其中，退出和忽视是破坏性行为，建言和忠诚是保护性行为。将建言引入角色外行为研究的是Van Dyne(2001)，由正向情感引起的、更为积极的建言行为。研究者将建言视为一种以创新为导向的人际交往的角色外参与行为，并将其定义为以改善组织现状为目的，并基于合作共赢动机而表达与工作相关的信息。印象管理(Impression Management)行为被定义为：个体进行的保护自身形象或影响有重要地位的其他个体如何看待自己或者个体在同事和上级面前为了创造良好形象而采取的行为。印象管理在一系列组织行为学研究中均被运用，组织中的员工和上级均会表现出印象管理行为，它是一种常见行为，无论是在组织内外，人们都有一种动机希望给他人留下一种积极的、具有正向情感的一面，而避免表现出消极、具有破坏性行为的一面。

2 印象管理和员工建言行为的关系

建言行为因其具有创新特性和改善目的，其内在动机是希望自己的行为能够在组织中营造良好的形象，取得领导的认可，而采取的一种角色外行为。而印象管理是社会互动过程中采取的一种行为，可以说建言行为是一种印象管理行为。员工主动建言可被视为一种“获得性印象提升策略”；相反，员工不愿意建言则有可能是因为害怕形象受损，可被视为一种“保护性印象管理策略”。在通常情况下，根据计划行为理论，组织中的个体会考虑一种行为可能带来的结果，并做出积极或者消极的回应。在 印象管理中存在潜在收益和潜在危险，一是建言行为可体现员工的工作能力，员工有主人翁意识，而增强他人对员工能力的认可度，表现其工作“胜任力”。建言行为还可以为自己赢得一个“好声望”的印象，让其他员工感受到该员工是主动关心组织的。二是建言行为也可以反应出员工具有责任感，体现员工的领导潜力。

3 上下级关系的中介作用与谦卑型领导的调节作用

3.1 上下级关系的中介作用

中国社会互动最突出的两个特点是“关系导向”和“权威导向”，强调社会的和谐与人际互动交往的融洽，作为维护面子、人情和关系的策略，印象管理是必然的现象，很多情况下甚至是被期望的文化。在中国社会情境下，上司和下属的关系是解释众多组织现象至关重要的因素。中国学者对上下级关系研究也较为丰富，在上下级关系构念的研究上存在两种取向：(1)沿用西方主流的领导——成员交换构念(Leader-member Exchange，LMX)；(2)基于中国本土文化的上下级关系构念(Supervisor-subordinate Guanxi，SSG)。相比较之下，前者为上司和下属关系的主流研究变量，后者虽有争议，但是近年来也备受中国学者的关注。

员工建言的主要对象是领导，领导对于员工建言行为也会做出自己的判断，领导把员工建言行为背后的动机一般归纳为两个方面：一方面是把员工建言归为出于为自己谋私利的员工印象管理行为；另一方面是为组织能够更好地发展的员工亲社会行为。无论是哪一种行为，员工建言都是对领导的权力、威望的挑战。因此，领导在决定是否采纳员工建言时会出于对自我身份权威的维护，特别在中国这个讲究关系的社会，无论是领导纳谏还是员工建言都会把上下级复杂的亲疏关系考虑进去。

根据社会信息处理理论(Social Information-processing Theory)和工作特征理论(Job Characteristic Theory)，不同的领导风格在组织中形成的上下级关系也不相同，这些可能会影响员工的重要心理状态，进而对其建言行为起到积极或消极的影响。领导行为对于员工心理安全感的增强有很大的影响，对和谐的上下级关系的构建更是起到了至关重要的作用。和谐的上下级关系能通过增强员工关于建言的积极信念，来激发员工在组织中表达建议和观点，相反，不融洽的上下级关系中的员工对建言表现出更多的是消极信念。

组织中，领导对于员工的建言是否采纳，很多情况下要看上下级关系之间长期磨合产生的信任度，这个主要取决于上下级之间的关系，即领导也趋向于选择听取“朋友”型的员工的建言而，非“敌人”型员工建言。中国情景下的组织，上下级关系更加强调是私人交往，工作、生活和社会交往通常是有关联的，私人关系的好坏会被领导和员工带入到工作中。领导和员工关系密切，领导会把这部分员工当作“自己人”，彼此之间会更加互相信任、尊重和支持，更加容易采纳意见，即使建言的效果没有达到预期，领导也会宽容并给予谅解，出于“圈内员工”强烈的责任和义务感，员工会更加积极地关注组织目前所存在的问题，敢于向组织说出自己的意见。但是和领导关系一般的员工，则会有更多的顾虑，一方面是领导是否采纳，另一方面是建言的效果不好，会不会影响自己的职业生涯。这种情况下，员工就不会愿意对组织提出建设性的意见。

3.2 谦卑型领导的调节作用

“谦卑”这一具有中国传统文化色彩的品质，是理想人格的道德诉求。在中国的传统文化中与谦卑这一美德紧密联系在一起的是“和为贵”的和谐文化。在强调集体主义的组织文化中，建言时常被视为挑战上级的权威、有意破坏组织和谐氛围，这样的组织氛围无疑是不利于员工建言的。近年来，谦卑型领导是管理学和组织行为学新兴的重要研究领域，已经得到学者们广泛认可的谦卑型领导具有三维结构，即客观地自我认识、欣赏他人、对待新信息具有开放性。

根据现有文献研究上下级关系在印象管理影响员工建言的确起到了中介作用，谦卑型领导会调节上下级关系在印象管理和建言行为之间所起的中介作用。领导的谦卑性越高，上下级关系所起的中介作用越弱，谦卑型领导者很注重关注下属，善于发现和欣赏员工的优势，肯定员工为工作的付出和贡献，并给予及时的反馈和积极的评价。依据社会交换理论，员工在这样的工作环境中会更加积极主动，更关注组织和团队的利益，对工作提出改进的相关建议，以此回报领导的关怀。谦卑型领导对下属想法具有开放性的特性更容易采纳员工的建言，组织情境有利于员工建言行为，员工在考虑是否建言时上下级关系所起的作用就会减弱。 相反，领导的谦卑性越低，上下级关系所起的中介作用就越强。

[1] 周建涛,廖建桥.能者多言:员工建言的一个权变模型[J].管理学报,2013(5).

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[3] 肖雄松.员工建言行为研究[J].中国人力资源开发,2011(2).

[4] 曾柳红,戴良铁.员工的建言行为与印象管理[J].经营与管理,2010(12).

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[6] 陈莹莹.员工建言能获得好的绩效评价吗——基于上级取向的影响作用[D].厦门大学,2014.

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F272.92

A

2096-0298(2016)10(c)-153-02

王健菊(1969-)，女，汉族，云南昭通人，贵州财经大学教授，博士，主要从事人力资源管理方面的研究；陈艺丹(1990-)，女，汉族，河南夏邑人，贵州财经大学在读硕士研究生，学士，主要从事人力资源管理方面的研究。