S银行温州分行新生代员工离职原因分析及对策研究

浙江师范大学经济与管理学院 陈力维

S银行温州分行新生代员工离职原因分析及对策研究

浙江师范大学经济与管理学院 陈力维

如何根据新生代员工的群体特征，满足新生代员工的需求，留住新生代员工，成为了S银行温州分行亟待解决的问题。本文在对新生代员工群体特征分析的基础上，结合马斯洛需求层次理论和离职理论来探究S银行温州分行新生代员工的离职原因，通过对181名新生代离职员工进行问卷和访谈调查，结果表明，新生代员工的离职原因主要包括显失公平的薪酬设计、固化的职业生涯管理、行政化的领导风格、过程化的企业文化等方面，最后提出相应对策。

新生代员工 离职 群体特征 问卷调查 访谈

1 研究背景

当今社会，一个企业最重要的资源就是人才。随着新生代员工们逐渐开启职场之门，新生代员工成为各行各业的中坚力量，企业对于新生代员工的争夺愈发显得重要。然而，近年来随着温州银行业整体经营效益的下降及股份制商业银行和外资银行在人才上的竞争，S银行温州分行出现了大量新生代员工主动离职现象。据温州分行人力资源部统计，2014年～2015年离职的柜员中有接近90%是30岁以下的新生代员工，离职率将近10%。

从经营成本来看，这将造成前期招聘、入职、后续培训以及新一轮人力资源投资成本的加剧，同时岗位的空缺会使服务质量下降。从人才梯队建设来看，这将导致人才断层出现，使内部人才梯队变得不牢固。从企业内部士气来看，新生代员工颇具感染力，他们的消极态度会影响其他员工。从文化传承来看，新生代员工已成为企业文化传承的载体，新生代员工的离职会影响组织文化凝聚力的形成。

通过对以往研究的梳理，本文将新生代员工定义为1982年后全面实施计划生育以后出生的员工。新生代员工特定的成长环境造成了新生代员工同原有员工的显著差异。鉴于新生代员工个性化的群体特征和职业诉求，本文选取薪酬、职业生涯发展等工作因素和企业文化、依附关系等非工作因素来探讨S银行温州分行的新生代员工离职行为。由于笔者曾在该银行工作，故可更方便的调查并获得内部数据。为保证研究的全面性，本文不仅选取2014年～2015年离职的181名新生代员工进行初步问卷调查，还对其中典型的10位离职员工以及领导进行了深度访谈。

2 结果与分析

结合问卷调查与实地访谈调查结果，本文对S银行温州分行新生代员工高离职率的原因进行了归纳总结。

2.1 显失公平的薪酬设计

相对薪酬的高低，新生代员工更在意薪酬的公平性和提升空间。简而言之，老一代员工更在乎薪酬的绝对值，而新生代员工更在乎薪酬的相对值。首先，他们大多在高负荷的基层一线岗位，休息时间还有各种培训和业绩指标，例如存款、信用卡、保险等，若完不成还要加班。其次，在客户层面上，社会认同感低，不被客户理解和尊重。最后，同行同工不同酬的现象也是遗留问题。只够温饱的月薪，典型的付出和收入不成正比。当员工的回报投入比率与参照对象相似时，有助于培育他们对组织和内部群体的合作意愿，并能增强他们想保持现状的倾向。反之，当员工感受到被不公平对待时，会滋生不满情绪，增加退出认知[1]。

2.2 固化的职业生涯管理

新生代员工对于晋升更看重岗位的匹配度，是否能发挥自己擅长的方面，需要明确自己的职业生涯规划。另外，晋升机制不够透明，往往业绩和工作表现并不是重要的考量标准，而领导的话语权能决定是否升迁。培训方面也不尽如人意：一是培训数量多质量不高；二是没有按照员工个人意愿来设置培训体系；三是培训项目经常占用休息时间，加重了压力也剥夺了合法的休息权利；四是未提供拓展项目，能帮助员工自身成长的培训，并没有实现自我价值。

2.3 行政化的领导风格

员工对领导的个人魅力更钦佩，对主管的依附程度越高，那么员工的工作嵌入程度就会在原有基础上增强，这在一定程度上就会减弱员工的离职倾向。从问卷结果来看，S银行离职员工与同事之间往往相处融洽，而与领导缺乏有效沟通，这在一定程度上削弱了与领导的依附关系。在艰难时期，领导没有同甘共苦，收入和精神上都无法满足。同时，部分领导只顾业绩，“用情关爱员工”的理念并未兑现。新生代员工更加在乎领导的个人魅力，而大部分老一代员工则已习惯这种权力的压迫。

2.4 过程性的企业文化

S银行温州分行的企业文化属于过程性的企业文化，具有机关性。特点为只是着眼于怎么做，基本上得不到反馈，故墨守成规即可。工作的成就感、认同感和参与感，是否实现自身价值成为了新生代员工衡量工作满意度的标准。他们喜欢自由、开放、平等、温暖的企业文化氛围，有很多与其企业文化格格不入的地方，该行国有企业体制的固定模式和不够灵活的制度不被他们认可。当他们满腔热情提出建议，包括改善管理制度、灵活变通的管理模式，甚至对业务产品的比较，但是没有结果的回应让他们感觉得不到赏识。同时，他们追求成长经验和个人价值取向，都未得到满足。另外，企业追求太片面的“客户就是上帝”的理念，从而忽视了员工的需要，使员工不能受到应有的尊重。

2.5 被忽视的离职管理

离职管理被忽视的原因在于：一是因为银行是标准化岗位，大多管理层认为人员流失是经营管理的结果而并不是绩效的目的；二是大多银行只把离职率作为人力资源管理的统计指标，没有相应岗位对离职率负责，就造成员工离职没有人管也没法管的困境；三是S银行温州分行之前从未出现如此高的离职率，管理层认为员工离职在可控范围内，故未引起重视。可离职管理是一流银行居安思危的表现方式之一，离职后的管理可以为银行带来潜在客户和良好声誉。正如马云所说：“员工离职的根本归于两点：要么钱没给够，要么心受委屈了。”而S银行温州分行就是既没给够钱，又让心受委屈了，因此顺理成章的造成了这样高的离职率。

综上所述，第一，薪酬不是新生代员工工作的第一目的，新生代员工是用钱和资源搞不定的一代，薪酬福利的公平性、及时性是新生代员工所看中的。第二，新生代员工希望为企业贡献自己的力量、有清晰明确的职业生涯发展。第三，新生代员工由于特有的成长背景，在考虑工作去留时，更在意非工作因素的影响，包括员工跟同事、领导的依附关系，工作中自己的感受。第四，真正的离职原因是企业文化和新生代员工价值观的冲突，正所谓“道不同不相为谋”。新生代员工跟以往员工不同的是，他们更在意轻松活跃的企业文化。

3 对策

针对S银行温州分行人力资源管理方面存在的问题，本文就如何改善S行温州分行人力资源现状，降低新生代员工的离职率提出以下对策。

3.1 创新薪酬分配机制，保证薪酬的公平性

受经营绩效影响，S银行温州分行通过提高整体工资水平并不现实。所以调整薪酬结构，使收入向一线员工、核心类员工和奋斗型员工倾斜尤为重要。

第一，收入向一线员工倾斜。在整体经营效益不佳的特殊时期，为一线保证员工队伍的稳定性，降低高层管理者、后台支持岗位的薪酬，提高一线员工的薪酬水平。

第二，薪酬结构向核心类、奋斗型员工倾斜。为每个营业网点分配一定的工资总额，由各营业网点领导层根据员工表现，把握“按劳分配”的原则，实现二次分配。同时需对各个营业网点的分配情况进行把关，定期实地调研，通过暗访员工了解真实情况，做到公平公正。

第三，实行薪酬公开制度。研究表明，程序公平相比结果公平，更能提升员工对薪酬的公平感。以往研究多数验证了程序公平与退出行为和离职意愿等呈显著的负相关[2]。

薪酬公开制度指的是各岗位设置岗位工资分配系数，并根据业绩完成情况对各岗位进行考核，定期通报薪酬情况。这种薪酬制度既能使员工清楚晋升后获得的薪酬，又了解各岗位的工资情况，真正实现公开公平。

第四，实行公平、公正、公开的绩效考评机制。薪酬分配机制需要与其匹配的绩效考评机制。新生代员工期望企业将薪酬收入与个人绩效挂钩，给予其差别化的薪酬。在绩效考核中要做到两点：一是内容要做到考绩为主考评补充。既要有对岗位人员绩效的定量考绩，也要有对工作表现的定性考评。二是形式上要做到直系领导、非直系领导和考评委员会考评相结合。考评委员会要吸收各部门各层级的员工，从而保证考评的公正性和客观性。

3.2 打破常规，拓宽职业生涯发展渠道

第一，实行晋升机制公开。实行清晰透明的晋升机制是员工职业生涯发展的重要保证。(1)规范晋升流程。员工若想晋升首先要经过部门推荐，确定是否符合该岗位的晋升条件，其次通过竞聘考试，保证全程的公开性。(2)实行跨支行晋升制度。每级职位内部晋升实行后将杜绝晋升中的不公平现象。(3)设置降级机制。在员工犯错误严重或确实证明不能胜任当前岗位时才使用降级机制。被降级员工有申诉权利，若今后工作表现优秀，也可得到晋升。

第二，完善员工培训制度。完善的培训机制是员工职业生涯发展的重要内容。在培训内容方面，应该建立具有灵活性、系统性、全面性的培训机制；在培训形式方面，采取网络、多媒体和户外实践等途径，要把传统的传授型模式转变为分组探讨、头脑风暴、团队比拼、情境演练等模式；在培训效果方面，不能忽视在培训过程中的激励策略和培训结束后的测试评估，比如可通过与绩效考核、赏罚奖惩及晋升机会相挂钩来提高重视度，并跟踪评估对培训内容的掌握程度和应用能力，进行相应的二次培训；建立培训分享机制，定期举办培训分享会，适当给予分享奖励。

第三，落实轮岗制度。政策的贯彻落实比政策的制定更值得引起关注。由于新生代员工在择业上经验不足，因此要帮助他们尽快发现自己喜欢的岗位，应该通过多次轮岗的方式让其看到发展前景。人力资源部要对政策执行情况，新生代员工职业生涯发展情况指定专人落实并考核。

3.3 转变领导方式，构建上下级伙伴关系

第一，正确认识新生代员工。正确认识新生代员工要结合新生代员工生活的时代背景和个性特征。新生代员工并非老一代人群想象的那样桀骜不驯甚至一塌糊涂，反而崇尚自由、思想独立、藐视权威的特点在企业创新改革突破传统的形势下，具有竞争优势。他们自我实现欲望强烈，具有更积极进取的工作态度。所以企业管理者要对新生代员工多一份关爱，少一份指责，多一份关心，少一份冷落[3]。

第二，建立有效、多方位的沟通。鉴于上一辈管理者对于新生代员工认识上的偏差，可以从两点创新沟通渠道。一是注重情感沟通，强化新生代员工对管理者的依附程度。这个时代的管理理念要加强重视情绪和情感的管理。所以一方面要提高基层管理者心理学的知识储备，为基层员工提供基本的心理咨询服务；另一方面要转变管理者思想观念，从上司向伙伴和朋友转变。二是构建非正式沟通渠道，强化员工对企业内成员的依附，比如设立公共茶水间等。

第三，提高管理者非权力影响力。新生代员工漠视职场文化，崇尚自由平等价值观的特点使他们不受职位权力等权力的影响约束，他们更愿意跟随极具人格魅力的领导者。建议一方面要鼓励管理者提高自身的人格魅力，为基层管理者提供相应的培训课程；另一方面在选拔和考核管理者时，不仅要考量其品格和能力，更要衡量情感因素。

3.4 面向新生代员工，营造轻松活泼的企业文化氛围

第一，匹配新生代员工的价值观。组织理论指出，员工与组织价值观的匹配度越高，其对该组织的认同度也就越高，因此该组织能获得员工更好的服务。自由和谐的企业文化氛围与新生代员工更匹配，他们崇尚自由的个性有助于激发创造性思维。大多独生子女对家庭氛围注重，更需要企业给予归属感和安全感。“以人为本”的组织文化要求让每位员工都能当主人，如同战略合作伙伴，用心尊重员工，用情关爱员工。

第二，营造良好企业文化氛围。企业文化氛围是指笼罩在企业整体环境中，体现企业所推崇的特定传统、习惯及行为方式的精神格调。当下银行内部的协作意识特别重要。很多时候一项业务都得通过多个部门的配合才能完成。同时强调社会价值与责任，组织员工参与社会公益活动，奉献爱心的行动也可提高社会对企业的认同感，更能增进员工对企业形象的认可。

第三，全员参与企业文化建设。首先管理者应该创造机会让全体员工参与企业文化建设。S银行温州分行企业文化建设不仅要遵循总行的宗旨，更要考虑区域特色，争取获得全行员工的普遍认同，鼓励员工主动为企业出谋划策，合力打造具有区域个性的企业文化。其次通过相应的体验互动活动，让新生代员工能够深刻认识企业文化，形成强烈的组织认同感、责任感和自豪感。此外，要积极开展业余活动，帮员工减压，尤其是针对新生代员工开展青年拓展活动等。最后，建议将活动对象范围拓展到员工的家属，切实体会到亲人的工作环境和人文关怀，并感受到该行的特色文化价值。

第四，创立“新生代员工关爱计划”项目。由人力资源部和企业文化部联合启动该项目。关爱计划包括三方面内容：一是感恩员工。对员工心怀感恩，以微信、内部网站等为平台，建立关心与学习的通道，在天气变化时第一时间温馨提示各位员工，及时发布身边的感动事迹，逢年过节温馨问候员工，定期发布员工的生活和工作内容。二是引导员工自我成长。每月开设一次成长会，具有不同的主题，鼓励员工向身边人学习，分享成功或者失败的经验。三是快乐工作。多选定一些活泼有趣的人定期开展快乐分享会。形式可以多样，如茶话会、生日会、音乐会、旅游甚至聚餐等，让全员参与活动方案设计，营造快乐氛围。

3.5 重构离职管理，彰显企业留人之心

第一，落实员工离职倾向预警和防范机制。一是应当运用企业有效的人力管理机制，及时发现潜在的“问题员工”。二是成立离职预警专项小组，和这些员工进行交流，去除其心理障碍，解答其顾虑和疑问。三是强化所有员工和企业以及领导间的情感交流和信息交换，加强员工与企业间的关系。

第二，营造平和放松的离职谈话环境。首先，相比老一代员工，新生代员工的离职倾向更加强烈，又往往不情愿把离职真实的原因说出来，挽留的谈话环境至关重要。同时，要引导员工表露真实心声，并当场记录他们关注的焦点和反映的原因，要注意做好情绪安抚工作，给予一定的认可和反馈。其次，要承诺解决问题的期限，及时将原因提交至各部门。要秉承重视的态度，能马上处理的问题要马上处理，这在一定程度上能留住部分员工，即使未成功，也可以给离职员工留下较好印象，对今后工作也有所借鉴。

第三，制定感召机制。所有的离职人员都是银行的潜在客户，是银行的管理咨询者，是银行的猎头。可以通过建立感召机制让在职和离职员工将心融在一起，把公司当成自己的家，挽留多名想要离职的员工或使离职员工重返银行。具体措施包括定期关心传递正能量、邀请离职员工聚餐聚会、常回家看看、建立离职员工档案等。

4 研究展望

Price强调未来研究需要探索各种解释因素对员工离职的交互影响[4]。本文比较全面地研究了国有银行新生代员工离职的原因以及相应对策措施。在今后的研究中，针对新生代员工的群体特征，应该在企业文化方面深度剖析。

[1] 杨春江,逯野,杨勇.组织公平与员工主动离职行为:工作嵌入与公平敏感性的作用[J].管理工程学报,2014(1).

[2] Jones F F.Pay procedures and voluntary turnover:Does procedural justice matter[J].Psychological Reports,1998(2).

[3] 孟华兴,赵现锋.新生代员工管理[M].北京:中国经济出版社,2014.

[4] Price J L.Reflections on the determinants of voluntary turnover[J].Human Resource Management of Manpower,2001(22).

F830.1

A

2096-0298(2016)10(c)-071-03