我国国有企业成本控制存在的问题及对策

赵晓颖 首都经济贸易大学

我国国有企业成本控制存在的问题及对策

赵晓颖 首都经济贸易大学

长期以来，我国国有企业实行的是以计划价格为基础，事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账报账型的成本管理模式，这种模式与社会主义市场经济体制不适应，“三化”现象频发，即成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为弱化，致使国有企业成本失控严重，成本水平居高不下，严重制约了企业效益的提高。本文旨在从我国国有企业成本控制存在的问题出发，分析企业财务管理方面的客观问题，以及完善财务工作的客观途径，并从根本上提出杜绝企业成本控制与管理问题的一系列措施与方法，通过介绍企业采购成本、经营成本、后勤成本并分析其中可能出现的成本问题。对国有企业在运营管理上存在的不科学、成本控制不符合市场要求以及财务控制等控制不到位的三个层面进行分析，针对此提出合理话的建议。希望能对我国国有企业健康发展创造更大经济效益具有借鉴的意义。

国有企业 成本控制 存在问题 对策

一、国有企业成本控制的重要性

进入新世纪以来，伴随着国民经济总体水平的迅速提高、各产业-制造业的产业链已经明显的日趋完善，而且随着相关政策支持力度的加强，我国国有各产业得到了空前的发展。但是我国国有企业技术发展相对滞后，相关财务管理理念不科学不先进，导致在成本控制方面存在一些问题。企业应当根据一定时期预先建立的成本控制目标，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本控制目标达到的很好的管理，这严密、有效的成本控制能使企业高层管理者的目标和精力集中于战略管理、经营决策等方面,从而使企业保持高效、有序的运转。对于任何企业来说，成本上的控制的重要性不言而喻。

二、我国国有企业成本控制存在的问题

（一）管理不科学

目前，国内部分国有企业甚至都不设财务总监这一专门的职位。一些企业虽然设立了专门的财务总监职位，但是却并不属于其内部领导班底成员，而是仅仅作为部门的一个经理来设置。这样在制度上，财务总监也就根本不利于在成本控制中对各部门的关系进行直接的协调沟通，因此更无法有力、有效的控制各部门的支出。另外，一些企业没有设置专门采购的部门，而且所谓的采购部并不归财务总监管理，那财务总监就无法及时了解和掌握市场的行情并根据相应的情况做出迅速的反应措施，这样也就根本起不到控制和监督的作用。

（二）成本控制不符合市场要求

1.企业成本管理注重短期行为

国有企业的管理者的流动性比较强，他们对于企业的领导在职期限是很短的，这样导致了企业行为出现了明显的阶段性变化，为了突显管理者在其任职期间的工作成果，他们很少关心企业的未来发展，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了本应该提的不去提，本该摊的也不摊，直接人工调整成本的现象，这样便给之后任职的管理者在改进成本管理时带来了很多的困难，甚至在许多情况下，后任的管理者只能通过在财务报表上伪造管理数据来完成指标达到目的。

2.企业的技术水平制约了成本的降低

成本的降低受技术水平高低的直接影响。在时间段和技术水平一定的条件下，可以通过加强管理来降低成本，但这种方法对于降低成本不是一直有效的。所以，企业管理者就需要不断的提高技术水平来改进产品成本。但是一些企业领导并不在意对技术的创新，原因是技术创新的收益期间一般长于经理的任职期间，也就是说技术开发往往减少的是本期利润，却不一定能增加经理任期期间内的利润，靠经理接受一种减少其任职期间的利润却要增加其继任者业绩的技术创新方案是不太可能实现的。

（三）财务控制不到位

企业管理的核心部分是财务管理，国有制造业企业运营当中的一切工作都应围绕着它来展开。它要提供更好、更多的设施和服务，必须要靠收入和利润来支撑。一般来说，其企业管理有两个层次，一是对外管理，二是对内的管理。软硬件服务这种对外的管理，是创造收益的管理；而对内管理通常是成本费用的管理，是创造利润的管理。在这两个过程里财务管理贯穿其中，国有制造业企业似乎更看重对内管理而忽视了对外管理基本上可以说没有一支财务管理过硬的团队，对于财务的管理方面，没有成良好的财务制度作支撑，也没有比较高效的财务流程，管理上比较随意，更没有从财务报表等方面进行过分析等。

三、加强企业成本控制的对策措施

针对国有企业存在的种种问题，结合国际品牌服务型企业在我国成功的运作经验，要提高我国国有企业的管理水平，强化成本控制，就必须从企业外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。

（一）建立和健全且成本控制制度

1.努力实现从成本制约

传统的成本降低主要是通过成本的节省来实现的，为了节约即将发生的成本支出努力做到在工作现场不浪费多余的资源及其成本方法的改良。主要方法有节约能源的消耗，防止事故的发生和以招标的方式采购原材料或设备，这属于国有企业在战术上的一种改进，是降低成本的一种初级形态。但是这种成本降低只能解决表面的问题却不能真正解决实质性的问题，只是成本管理的一种改良形式。国有企业需要努力发掘并发现其他降低成本的方法，尽力做到从根本上避免不必要成本的发生。

2.将成本控制范围扩大到整个企业

我们一般认为只有在会计部门和生产部门才会提到成本，其实这种意识是错误的。因为在市场经济环境下，企业的所有生产经营活动都要以市场为主导方向，产品的成本只有接受市场的检验而且要低于市场的价格，成本所代表的效率才能转化为效益。现在产品的价格不再像过去计划经济时代那样将产品成本和计划利润相加形成。

3.将时间作为企业成本控制的一个重要因素

时间在价值链的每个阶段都是一个十分重要的因素。随着重工业技术发展变革速度的加快，产品的生命周期也随之变短。在激烈的市场竞争条件下，要想在行业中获得领先地位取得更多的市场份额就要尽快的抢先市场。国有企业管理人员必须能够对市场的变化做出快速的反应，投入更多的成本用于缩短设计开发的时间进而缩短产品上市的时间是十分必要的。

4.做好产品销售阶段费用的控制

销售环节的成本控制在企业成本控制中是很重要的一个环节，同时也是很容易被遗忘的。要想在销售环节既能减少费用的支出，又能充分调动销售人员的积极性，使产品始终有一个很好的销售渠道并且能及时收回货款。最有效的办法就是对销售部门实行多层次承包。使得销售费用始终处于可以被控制的状态也让企业的利益得到保障。从战略成本管理的角度进行分析成本管理的目标，我们可以发现，成本的降低是有条件和限度的，在一些情况下控制的成本费用，可能下降产品质量和企业的效益。企业都喜欢选择以较低的成本，获得更高的使用价值来提高企业的经济效益，在市场竞争中活得胜利。

（二）加快企业集团化经济，加速规模化发展

国有企业一直在通过各种兼并措施，在国内国外进行企业并购，增强自己的规模效应，加快企业的集团化进程，实现规模经济。兼并能够建立企业集团化成本管理体系，有助于全集团宏观经济决策的实施以及成本管理调控职能的实现，因为企业集团必须树立“大成本”意识，关注企业成本与实现集团经营战略、经营决策、经营目标的关系。还有助于提高集团内生产要素的营运效果，实现生产耗费与价值补偿的统一，促进生产要素合理流动，实现资源的优化配置。

（三）掌握先进管理技术，降低经营成本

衡量企业竞争力的重要指标之一，即通过运用高科技来降低各产业服务型企业的经营成本，其与企业管理的有机结合会形成新的生产力。先进的管理技术将会带来便利、迅捷和具个性化的服务以及充分及时的信息，对客户需求的适应发展不断提高，能使得其企业整体进入信息时代，而且高科技应用降低了人力成本和能源成本，提高了管理效率，在当前企业市场销售、商务通讯、内部管理和设备智慧控制等方面会激起一场从观念到形式的变革。为使得成本能得到有效控制，国有企业可以从引进现代企业管理人才，引入职业经理人的管理模式，学习先进的管理理念和技术等途径实现这一目标。

（四）重视信息技术，提高企业竞争力

以实际成本和成本限额相比较、以衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至优化预期的成本限额的过程。企业的经营管理人员需要提高自身水平以适应信息技术的应用，不仅需要掌握科学的管理思想和方法，而且要懂得使用先进的技术手段处理日益复杂的各种信息，对客源市场信息做出及时正确的反应并制定有效的经营决策。为进一步控制好企业能源成本，必须制定合理的能源成本控制方案，例如建立专门的能源管理部门，遵从全员控制、全面控制、重点控制、量化控制和具体控制的原则，强化企业节能意识，将能源成本限制在最低范围内。

升级改造企业的管理系统，使用管理软件对运营流程进行良好的监控，方便管理者进行分析，这是国有企业提高竞争力的有效途径。

四、结论

控制成本是提高整个企业竞争力的重要途径。在对企业的管理现状进行分析的基础之上，提出了对多种成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使企业的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本企业在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对企业利润的影响，提高市场竞争力。

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