基于价值链的全面预算管理体系构建分析

严华平

【摘要】随着我国市场经济的快速发展，传统的预算管理体系已经无法满足企业战略和市场环境发展变化的需要，企业应将价值链理论与全面预算管理体系相结合，建立与供、销企业、竞争对手及客户的战略合作关系，将企业的经营目标由利润最大化逐渐转变为企业价值最大化，实现多方共赢的发展方式。本文剖析了传统预算管理体系的特点和弊端，简要介绍了价值链理论和全面预算管理理论，重点分析了如何构建基于价值链的全面预算管理体系。

【关键词】价值链  全面预算管理  体系  构建

一、基于价值链的全面预算管理体系的理论分析及特点

价值链管理是以企业价值链为基础，向所处产业价值链延伸的管理方法，实现企业长远战略目标，有效降低成本，提供企业运营效率，向供应商、客户等建立战略合作关系的管理过程。

价值链管理分为内部价值链管理和外部价值链管理。内部价值链管理主要是指优化工艺生产流程，对作业流程进行成本动因分析，优化企业资源配置，合理利用各部门间资源的关联，逐步打造优化企业内部价值链，从而促进企业价值的实现。通过企业内部有关组织相互协调运作，有效消除非增值作业的产生，充分发挥各职能部门的优势，增强、创造企业整体价值。企业应从横向和纵向两个方面进行整合。横向整合是通过收购同类企业或与同类企业建立合作关系，共享资源，分析竞争对手的优劣势，扩大生产经营规模，寻求更广阔的发展前景。纵向整合主要是通过投资、控股等形式，联盟供应商和客户，控制原材料购进成本，提高对产品的依赖程度，降低交易成本，增强企业规模效益。

二、传统预算管理体系的现实剖析

在企业的日常生产经营活动中，各环节之间是相互关联的，一个环节的效率高低，管理好坏会影响到其他运营环节的效益。在这种传统方式下制定的预算不仅内容体现为货币或数量，而且还将一些业务流程人为地分割开来，预算管理不是综合的从整个企业生产经营过程的总体价值链增值进行考虑。传统预算管理体系的构建存在以下弊端：

（一）预算缺乏企业战略指导

没有战略指导的预算管理，企业管理者会重视短期利益，为获取短期内的利润忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不衔接，难以实现企业可持续发展。

（二）预算与企业的实际情况脱节，缺乏客观性

企业所处的市场环境复杂多变，需要不断随着市场和竞争环境的变化调整企业内部各环节各部门的结构与规模，所以在过去指标基础上所做出的预算指标缺乏客观依据。

（三）预算管理执行过程中缺乏有效的考核与激励措施

传统预算管理以预算目标作为考核评价的基础，企业员工只关注预算目标的实现而忽视企业的长期战略目标。

三、基于价值链的全面预算管理体系的构建

（一）基于价值链的全面预算管理体系的特点

1.基于价值链的全面预算管理需要企业各部门人员参与，使得预算管理涵盖了企业生产经营发展的全过程，及时传递、共享信息，使预算更加科学、合理、准确。

2.基于价值链的全面预算管理，其执行与考核需要战略目标的指导，通过内部价值链、横向价值链、纵向价值链分析，将制定的战略思想贯穿整个预算管理环节。通过价值链分析，将有限的资源投入到企业的关键增值作业中，加强核心业务的政策扶持和培养。

（二）基本原则

1.可操作性原则。作为一项行之有效的管理模式，构建的全面预算管理体系应该具有很强的可操作性。

2.系统性原则。预算管理体系作为企业重要的管理体系应该根据企业的总体战略目标，与企业其他管理体系协调一致，发挥协同作用。

3.以人为本原则。全面预算需要全员参与。在设计和实施预算管理体系时，应结合企业员工的专业、特长和兴趣，创造企业良好氛围，充分发挥员工的主观能动性。

4.权责利相结合原则。权利、职责和利益是一体化的。预算管理体系应明确各级、各部门、各岗位的职责和权限，并利用有效的激励机制给予员工努力工作和积极进取的动力。

（三）全面预算的编制

基于价值链的全面预算的编制重点是对企业现金流量表的编制。这种编制既是对企业现实价值的一种体现，也是对企业预算管理的一种新的分类。

在价值链视角下，现金流量的规划，可以充分反映企业一定期限内现金的流入、流出以及盈余状况，企业现金流状况是企业进行投资、筹资活动的重要参考依据。同时，企业现金流量水平也真实地反映了企业的财务状况，成为企业其它预算编制的基础。

（四）全面预算的控制

在全面预算编制完成后，重点是对企业预算执行的控制。在控制的过程中企业充分发挥各部门的主观能动性，对企业现有的各种资源进行合理配置，确保各个责任主体相互协调，确保价值链思想在预算执行中的贯彻实施，按照企业的战略规划目标进行动态控制。重点是分析价值链之间的因果关系，找出差异的主要原因，通过协调和控制以及分析，来不断优化价值链的流程。

（五）绩效评价与激励机制

基于价值链的全面预算的评价与激励，应将绩效考核与财务预算指标相分离，综合运用各种绩效管理方法，从企业的战略目标出发，建立一套与预算管理相适应的激励机制，用各种有效方法去调动员工的积极性和创造性，实现企业价值最大化。

1.人人参与战略的制定和执行。为使员工充分了解企业的长期发展目标，应该让基层员工参与到企业战略制定过程中来。这样不仅可增强员工的责任感和归属感，而且还为企业可持续发展提供源源不断的动力。在战略的实施过程中，各部门都应参与到各部门的战略实施及承担决策的后果中。

2.建立以综合指标为基础的业绩管理与评价系统。与传统业绩评价方式不同，“平衡记分卡”（BSC）、“关键业绩指标（KPI）”等综合业绩评价系统要求部门和个人更全面、深入地了解组织特征和任务的性质，明确成功的关键因素。综合业绩评价系统在一定程度上可以减少预算管理过程中操纵财务报表数据或预算数据的行为。

3.以“事后相对业绩契约”为基础设计激励机制。主要是运用“标杆法”对相对业绩进行评价和奖励，而不像传统预算管理中以既定的预算目标为奖惩依据，这样可以减少预算中讨价还价的问题。例如，A公司的奖金激励计划直接取决于竞争对手B公司的相对业绩，只要A公司的业绩超过B公司的比例达到一个预定的范围，就可以对员工给予奖励。这种方法最大的优势是具备了灵活应对环境变化的能力。

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