小米电视：王川的荣誉之战

缪定纯+宋玮

2015年中，在经历一次长谈后，王川最终还是决定拒绝TCL的合作邀约。

理由和三年前他拒绝创维时如出一辙——“他们不能完全接受用小米模式做电视，硬件无法赚钱，这对他们来说很难想象。合作模式中双方都没法做自己最擅长的部分。”小米联合创始人、小米电视负责人王川对《财经》记者回忆说。不像一般被访者谈到竞争时就有意避讳，他看起来非常自信。

之后故事情节的发展也几近相同，创维找上了阿里，TCL则转投乐视，小米依旧坚持独立摸索。

但王川还是感觉到了一个明显的变化，同为传统厂商，TCL对互联网势能的渴求比起三年前的创维要强烈很多。一个有趣的对比是：营收突破千亿，TCL用了34年;而小米在2015年初就宣布营收过千亿，此时小米成立不过五年。在互联网企业这种“四两拨千斤”的强大势能下，王川看上去握有更大主动权。

这种对比在销量数据上却出现了反差，电视销量的大盘子仍然被传统厂商把控。根据奥维（AVC）数据显示，2015年彩电产业的总销量为4609万台，TCL在国内市场电视销量800万台，小米是100万台。

王川掌舵的小米电视一直声称在产品创新上引领了行业，“市场靠产品驱动，而非营销”，对此王川一直深信不疑，他多次在微博上强调小米每一代产品都在给电视工业带来创新力量。一位小米人士评价王川，“执行力很强，并且始终认为，只有最难走的路才是最扎实的路。”

2013年9月小米电视1发布， 八个月后，王川和他的团队推出第二代电视。在小米电视2之前，王川坚持一年只做一台电视。自2015年3月之后，小米电视在SKU（库存量单位）上大举扩充，至今已拥有5个尺寸，40寸-70寸的电视产品线已几近填充完备。小米电视在不断实验，到底哪款电视可以形成“爆款”，并引领行业。

小米电视是互联网电视市场上的先发者，但撬动市场的势能却略显单薄。小米电视为何没能像小米手机一样引爆行业？这其中有电视行业的特殊之处，王川也在思考，是不是小米电视的打法要改变？

先发而未先至

对于电视领域，王川不是一个陌生的闯入者，早在上世纪末，他就参与了微软的“维纳斯计划”，主导的盒子产品曾大获成功，身边聚集了一大批优秀工程师。创维总裁杨东文在结识王川之后，很长时间内都在不停地追逐他。杨东文甚至放话说，如果王川做，创维出全部的钱，哪怕不控股都行。

“杨东文是非常聪明的人，他在那个时候已经看到互联网电视是大势所趋。”王川回忆起2012年，那是黑电产业整体大跃进的一年，创维和海信的业绩都出现了超100%的增长，TCL联合长虹启动欢网项目，开始探索智能电视的运营之路，家电行业暂时呈现出了黑电企业业绩强于白电的格局，乐视在经历初代盒子的失败后，也只是初步表露出要做智能电视的想法。

王川试图说服杨东文接受用小米这样硬件不赚钱的模式来做电视，但无疾而终。

“那不如我们自己做得了。”雷军鼓动王川。2012年11月，小米收购王川创立的多看公司，王川正式成为小米第八位联合创始人，他管理的小米盒子和小米电视业务，是和小米手机、小米路由器并列的三大产品线之一，并在相当长的时间内成为多方势力角逐的重要战场。

刚开始做电视时，王川的野心是要颠覆整个行业。他提出要像iPhone一样改变电视，在王川和雷军最初的定义中，小米电视的本质是一台电脑，交互逻辑需要被重新定义。“我知道电视会被重新发明，而大家都没做好，所以我觉得我们有机会。”王川说。

这样一种信念激励了他，也束缚了他。

外界质疑硬件不好做，王川就拼命挖人。在创维酷开的CTO戴青松最终答应时，王川已经记不清自己被他拒绝了多少次;撬不动摩托罗拉的老工程师，王川就请雷军出山;一个月之后，王川又挖来了诺基亚Symbian中国区前技术总监李锋。再加上一大拨从多看时期就历练起来的软件交互人才，2013年的小米电视团队一度被业内认为是黄金团队。

雷军信奉完美主义，而王川在谈起小米电视的产品理念时，起头的表述常常是——雷总认为，雷总相信。

小米本来计划在2013年4月发布首款互联网电视，抢得市场先机。但王川坚持要求再次改变底层交互逻辑，主板电路要重新设计。“不行，就重来。”王川这一产品至上的原则让小米电视拖后半年之久才发布，落在了乐视和爱奇艺后面。

这是小米电视错过的第一波窗口期。

这层窗口期包含两层含义：1.当时传统厂商力推的智能电视尚未普及，售价普遍偏高，体验不尽完美，而新发布的乐视电视主打性价比，强调用户体验，像极了当年小米手机横空出世的样子。在小米来临之前，电视市场上已经出现了一个“类小米”式的竞争对手;2.创维酷开董事长王志国认为，该窗口期是互联网电视拥有利润空间的唯一阶段，再后来，价格战就给新入场的选手戴上了沉重枷锁。

对于这款历经一年多时间才开发出来的电视新品，王川事后的评价是不及格，他之所以同意推出来，很大程度上是为了照顾团队士气。

但在小米品牌的光环之下，第一代小米电视推出来一片叫好。按照一位小米论坛运营人员的回忆，当时整个小米论坛一天的发帖量是30多万，小米电视刚发布那两天，光电视帖子就有五六万。在他的印象中，很少能看到单个产品有这么多量，咨询买电视的客服电话一直处于占线状态。

这让小米网的市场团队信心十足，雷军也表示，要在同行反应过来之前“以最快的速度”把小米智能电视推向市场，黎万强也着手调动大量人力和市场资源配合小米电视的市场攻势，但王川却说要缓一缓。

王川觉得第一代小米电视产品不够好，加上硬件生产开模风险极大，王川一直压着产量，错过了将这一波舆论关注度转换为购买力的最佳时机。

这一年，与小米电视一样，同为小米“互联网思维”指导下的产物——小米路由器也没有收获预期中的成功。

这与小米这一时段上对整体战略思路的把握有关。在手机大获成功之后，小米试图效仿苹果，通过推出一个个明星单品来扩张，电视和路由器的推出意在完美承接小米手机累积起来的势能。相比雷军多年来在手机业务上的沉心雕琢（包括MIUI对用户的积累，供应链的磨合），这两款产品的打磨和推出显得仓促很多。

如果说MIUI是小米早期核心，那么路由器和电视恰恰就缺少这样的核心，这一点在电视业务上体现更甚，因为在早期，小米电视对内容生态的建设尚未开始，小米电视1当时的卖点是“屏幕”和“配色”，主要的可玩性是游戏，这导致广电总局的181号文在很长一段时间内像“魔咒”一样困扰着小米。

小米电视第一次开放购买只放了500台的量，后来逐步扩充到3000台。而乐视自S50之后，每次开放的量都是1万台。

市场策略的差异直接体现在销量上：2013年，乐视电视的销量是30万台，小米在10万台左右。

对产品负责、对雷军负责

在小米电视发布后，长达半年多的时间没有出现在小米官网的销售名单中，那段时间里王川微博上出现频率最高的产品是他们新开发的一款小米盒子。这段时间里，竞争对手乐视的产品线已经扩充到6个sku，补贴和降价策略持续推进;创维决定放开手脚，剥离旗下的互联网子品牌酷开，令其独立运营。互联网电视战场上涌动的各方暗流，开始初成气候。

一个明显的变化是：为了争夺最初的互联网电视用户，各方的补贴和宣传攻势都在不断加大。

小米品牌赋予小米电视的光环似乎正在消失，这款被雷军和王川寄予厚望的产品并未收获预想中的成功。

小米内部用来评估市场效果的百度指数或许能说明这一点。在小米电视1发布时，百度指数达到峰值——3.5万，并在一段时间内稳定在2万以上。等到小米电视2发布时，百度指数回落到7000，仅为峰值期的五分之一。

小米内部将原因归结为，电视的供应链还没有理顺，元器件供应商、代工厂商以及配送城市和售后都有一定的限制。

这些因素在小米电视二代的准备过程中都有了很大改善，小米电视的配送城市从最初的7个，目前已扩展到500余个;核心元器件高清屏的供应商，也选定了LG。2014年5月份发布的小米电视二代，从外观到工艺都基本达到良好标准。王川评价这款产品“终于及格了”。

按照小米一贯坚持的口碑法则，二代理应是一款大获成功的产品。当时有供应链的消息称，小米在二代上市之前，对于其销量的预估大概在200万台。

但直到11月份陈彤加入小米电视的发布会上，王川仍表示这款电视的销量不方便透露。200万台应该是个有些乐观的数字，按照第三方统计，2014年全年，小米电视的总销量在30万台左右，而乐视是150万台。

一位小米内部人士认为，形成这种被动局面，一方面与小米电视的整体市场战略有关，另一方面也与直接掌舵人王川的性格相关。

直到2014年4月，小米电视才成立真正意义上的市场运营团队，这距离小米电视首代产品发布已经过去了七个月。之前，小米电视一直与小米网共享市场资源。

小米电视最初想要完全复制小米手机的成功路径，产品定义上强调极致性价比，渠道上广泛利用社会化营销资源触及用户，基本不染指线下，定位是“年轻人的第一台电视”。

乐视电视自2014年8月开始启动Lepar项目布局线下渠道，大规模地投放线下广告，并且通过节日等营销节点加速积累用户。有下属去问王川的看法，王川回答说，一定要坚持手机玩法，靠口碑驱动市场。“小米是产品制胜而不是市场制胜。”王川强调。

同时，王川不止一次在公开场合透露，前两年小米电视的市场投入几乎为零，一位小米电视市场部内部人士也证实了这一点。

但今天的现实是，中国电视机购买渠道仍以线下实体店为主。奥维云网的数据显示，电视行业73%销售额产生在线下。而且作为大家电，不仅物流配送，售后、维修等配套服务也是难题。

《财经》记者曾问王川，再不增加市场开发投入，是不是就会失去机会？王川回答：“苹果最开始也不被人接受，苹果从来不是靠市场投入获得销量，这并不是健康的手段。”

《财经》记者又问，外界质疑说，小米电视2的销量起不来，是因为小米的互联网方法论和战略方向出了问题。王川很坚定地否决了这一点，他将原因归结为产品型号过于单一。

为什么要控制SKU？王川回答说要追求极致。在这一点上，王川和雷军一脉相承。雷军信奉完美主义，强调小米产品首先要是一件艺术品，而王川在谈起小米电视的产品理念时，起头的表述常常是——雷总认为，雷总相信。

实际上，王川之于小米电视有着双重意义，一方面既要在战略上把控全局，对市场负责;另一方面要在产品上把好关，对雷军的产品哲学负责。而王川结合这两者的方式，更像是出世而不是入世。

一次有记者去采访王川，恰好碰上乐视刚刚发布70寸超级电视，并对之前系列大幅降价。王川称这些消息自己并不在意：“看对手在做什么，要怎么应对，那都是传统的竞争思维。”

相比于看行业，王川显然看自家产品更多，他常常抨击传统厂商做了30年都没有做好一根电源线。

在从天畅园搬到清河之后，小米电视就有了一栋独立的业务楼，王川在这里设置了光学实验室和声学实验室，里面整齐地陈设了各式各样的索尼电视、三星电视以及尺寸接近的小米电视，也许是为了消除外界对于小米电视产品质量上的质疑之声，王川隔段时间就会邀请一些媒体来这里体验对比评测。

一个让王川乐此不疲的实验是，让记者盲听小米电视的音响和Bose音响的对比。“我们和 Bose 最贵的那套音响，喜欢的人基本上是一半一半。”王川很自豪于此。

作为小米电视的首席产品经理，王川最受不了别人指责产品做得不好，这个时候他会说，“把电视拆开看看，工艺上的差距一目了然。”

“在产品上完美，但消费者就一定会买账吗？他得先让消费者知道有小米电视存在才行啊。”一位传统电视从业者认为，王川在产品上激进，但在市场和销售上过于保守。这导致小米电视的购买者局限于互联网人群。而看不见的地方对消费者来说实用价值不大，他们的购买决策来自于对产品的直观认知。

背水一战

2015年6月，小米电视主动出击乐视，一连三场新闻沟通会，曾经说自己从不关心竞争对手的王川谈起对手的违规之处时如数家珍，这意味着想安心做产品经理的王川也不得不主动走到台前，更意味着在小米手机增长乏力的情况下，小米开始在电视端投入更多精力，王川要承担的期望值更高。

回顾那段交锋的结果，在一位小米内部人士看来，小米绝对没输，“至少人们知道了小米电视，而此前，人们知道的只是小米品牌”。

互联网电视的盈利主要靠对用户的后向运营收费来实现。王川告诉《财经》记者，当用户数达到千万级别时，才具备盈利的可能。在经过两年的尝试期之后，制约小米电视发展的瓶颈在于用户规模太小，小米电视到了必须向市场要销量的关键时刻。

一位小米电视内部人士透露，2015年初的时候京东提出和小米电视做捆绑，小米电视给京东返点，京东保证其销量至少在100万量级。但王川没有同意，他说，“为什么不把这钱补贴给用户呢？钱不能这么赚。”很长时间内，王川对互联网电视和渠道商绑定，先支付佣金再赚取提成的流行做法不认可。

然而在2015年末，小米电视还是悄悄上架了京东商城。

竞争正在变得前所未有的激烈。中怡康的数据显示，2015年电视行业首次出现负增长，幅度为6%。乐视开始用亏损来拼销量，其财报显示，上半年乐视致新亏损共计5亿元。在2015年“双十一”、“双十二”两个大促节，乐视共卖出电视50万台，几乎是小米电视全年销量的一半。但王川对此评论说，硬件亏损是不可持续的做法。

在最近的一次媒体沟通会上，一向低调的王川主动谈起了对2016年各家处境的预测，“传统厂商会越来越难，TCL和乐视的结合或许只是开始。”

另外一个明显的改变是，小米整体在加强对线下渠道的投入力度，小米电视也将从中受益。雷军在2015年末的爆米花盛典上提出，今年小米之家的扩张速度会大幅加快，争取在2018年底开到1000家。王川也开始说，小米电视也许会用创新的方法来铺线下。

王川提出，2016年要大举补贴。他说，在产品品质得以控制、口碑效应已经确立的前提下，小米电视应该加速快跑了。

当被问及补贴的支出来自何处时？王川并没有直面回答，只是说“小米从来不缺钱”。他还强调，小米电视已经开始盈利。

雷军曾提出小米电视三年不用盈利，但王川还是想向雷军证明小米电视的能力。在小米除雷军以外七个联合创始人中，王川是看起来最特殊的那个。王川从不讳言他和雷军的朋友关系，以及前两次创业成功已让他实现财务自由。事实上，在加入小米时，王川已经是一个世俗意义上的“成功者”。之所以重新创业，很大程度是想进一步证明自己。

在小米公司的整体架构中，小米电视相对独立，王川在小米电视内部有着至高无上的话语权，这既得益于王川曾经的成功，也源于王川和雷军良好的私人关系。

王川每天按时上下班，低调做产品，不会讲故事，喜欢和工程师聚在一起讲产品细节。当下面的人提出方案后，王川会问，“达到这个目标你需要我们提供什么支持”，而不是直接指令，“你应该完成多少销量”。

“川总很倔”，一位小米电视员工回忆，当下属与王川在某个问题上出现分歧时，王川从不会说你按照我说的做。王川会把这位下属单独拉到一个会议室，事无巨细地再陈述一遍自己的想法，一个小时员工没同意，那就一个下午;一个下午不行，王川还试过通宵。

这与以京东为代表的自上而下的管理方式完全不同，小米电视的管理离底层更近，而京东式的管理则更突出效率和执行。

目前，小米电视的团队已达到几百人的规模，而王川每天的时间仍然是24小时，这意味着他需要在管理上花费更多心思。

2015年最后一天，小米电视发布了一款售价9999元的大电视，产品线首次延展至70寸以上。2016年第一个工作日，小米宣布黎万强将重新归来，执掌小米影业，这意味着小米内容生态上的最后一块短板将被补齐，必将与小米电视产生更多的联动效应。

一切都是新的开始。