武器装备外包管理问题及对策

张宏飞包 睿王胜利

（1.陆航驻洛阳地区军代表室，河南 洛阳 471000；2.中国空空导弹研究院，河南 洛阳 471000）

武器装备外包管理问题及对策

张宏飞1包 睿1王胜利2

（1.陆航驻洛阳地区军代表室，河南 洛阳 471000；2.中国空空导弹研究院，河南 洛阳 471000）

在梳理当前武器装备科研生产外包管理问题的基础上，有针对性地提出加强外包质量控制的措施方法，并在实际工作中得到推广，供承制单位质量管理人员和驻厂军事代表参考。

外包管理；问题；对策

随着武器装备科技含量、复杂程度和订购数量的迅猛提高，特别是新技术、新材料、新工艺的广泛应用，由某一承制单位独立完成装备的研制、生产和服务难度大大提高，同时，生产分工的逐步细化，企业出于质量、进度、效益等因素考虑，产品对外协作渐增，产品外包成为装备科研生产的常见模式。但是，从近年来质量问题统计看，由于外包产品导致质量问题频发，占装备质量问题比重增大。如：某弹药承制单位，在2015年质量经济分析报告中，全年共发生质量问题报告单617份，其中外包问题占49.45%，设计问题占7.92%，工艺问题占6.02%，操作问题10%，综合原因26.61%，外包质量影响严重性可想而知。为此，作者结合从事型号质量监督和质量管理体系审核经历，对目前外包存在的问题进行梳理，提出了一些加强外包管理的措施方法，并在实际工作中得到推广。

1 外包过程管理问题

1.1 认识和制度原因，导致供方管理不规范

具体问题表现：一是企业对外包供应商管理不规范，对供应商评审和专业能力评价没有得到足够重视，供方评定流于形式，没有真正达到优选供方的目的；

二是对供方考察评价、准入批准工作缺乏有力的制度约束，或者虽有制度但不严谨，可操作性差，供方选择标准不清晰，准入条件不明确，给一些在外包选择上“做文章”，构建“外包关系网”的人员以可乘之机，严重损害了装备质量利益。

三是企业质量主体意识淡薄，将外包视为“减负”，外包后有种“万事大吉”的感觉，没有充分认识到外包产品质量责任仍需自身承担，即GJB 9001B-2009《质量管理体系要求》中4.1注3“组织确保对外包的控制，并不免除其满足所有顾客要求和法律法规要求的责任”的规定，严重者甚至没有制定与外包产品设计生产相关的控制程序，体系文件缺项，更谈不上实施具体控制；有的企业虽然认识到外包质量责任不可免除，但实际工作筹划并非如此。

四是由于外包批准程序不科学，导致选择供应商考虑不周全，如一些单位新品研制由设计系统为主体选择承制单位，质量、物资采购部门不介入，设计人员对技术条件满足程度关注较多，对供方产能和质量控制能力评估不够，导致产品定型后产能不足，供货滞后，器件断档，质量问题频发。大多情况下，被迫在定型后引入第二供方，给质量管理和产品批产增加质量成本和质量风险。

1.2 外包合同不规范，评审不到位，约束不全引发问题

GJB 9001B-2009中7.2、7.4两条款对合同评审和采购提出明确要求，但厂家执行过程中存在“走形式”的情况。具体问题表现：一是采购合同按模板制定，格式要求均不变，只变换产品名称，采购价格和交货期，合同签订缺乏严肃性；二是合同要素不全，特别是科研阶段未按照标准7.4.4采购新设计和开发的产品“技术协议书或合同中，明确对供方的技术要求和质量保证要求的规定编制质量计划

（质量保证大纲）”的要求执行，对产品研制生产过程质量控制没有约束，导致产品“带病”鉴定，批产问题频发，技术状态随意变更，质量问题处理不彻底，措施不到位等问题。三是对下厂验收和委托代验要求不明确，验证准则、验证设备精度、验证设备软件确认不到位，导致出厂合格，装机不合格问题时有发生。四是对“二次外包”无限定要求，缺乏系统管控。

1.3 制度执行不到位，质量问题处置不当，问题“潜伏”引发系统故障

具体问题表现：一是厂际质保体系流于形式，质量管理程序特别是不合格品处理、质量问题处理，技术状态更改要求未有效落实，厂家之间质量信息传递不及时，外包方对质量问题造成的系统影响认识不到位，未进行系统验证，或者状态更改评审未对其系统其它组成部分（接口）影响进行分析，而引发系统问题；二是由于总体出于技术保密考虑，对配套产品功用和故障模式影响危害“交底”不够，致使外包方未能充分认识到自身质量问题对系统影响的严重性，思想上对质量不够重视，问题处理不深入而引发系统问题；三是由于目前承制单位绩效考核制度缺陷，未能有效落实GJB 9001B-2009，5.5.1职责权限“最高管理者应确保组织内质量部门独立行使职权”的要求，外包产品在生产、试验过程发生问题后，出于生产进度、单位业绩、个人收入考虑，往往将“换件”作为主要手段，没有对产品进行故障影响、失效机理和不合格性质（批次性、个例问题）分析，导致问题“潜伏”，最终引发系统故障；四是总体单位对外包质量问题处理介入不深，监督不力，问题处理不彻底，验证不充分，归零不真实而掩盖了质量问题，耽误最佳处理时期，引发系统故障。

1.4 供方评价和再评价不实，质量改进压力传递不足

具体问题表现：一是供方再评价只是出于执行程序，为体系监督审核，再认证审核提供程序执行的证据，应付第三方审核为目的，仅关注有没有，不关注有没有效，常常填个表，打个勾，表格中衡量指标不明确，填写数据不真实，未能通过评价暴露问题，有效传递质量改进压力。二是由于总体单位质量人员管理能力、质量意识不高，对供方二方审核方法掌握不够，审核水平有限，不能发现问题，达不到有效评价、提前预防的目的。三是检验部门未能按要求统计入检产品情况，进行质量分析和预警，导致质量波动不能及时发现，有的甚至在评价中没能真实体现入检实际合格情况，对供方评价造成误判。

1.5 企业之间不能正确对待“与供方互利关系”的质量原则

供需双方仅认为是简单供需关系，甚至是照顾与被照顾的关系，对质量没有达成共识，没有形成质量文化，甚至有些总体单位发生不合理压价降价，拖延结算，引发外包供货不积极，处理问题不积极等恶性循环，对产品质量造成了影响。

2 应对措施

2.1 促进建立健全外包管理制度

具体措施：一要全面识别外包过程，外包类型和各类外包产品控制要求要在质量手册中给予明确，并经军代表认可，确保过程识别准确，控制要求合理，杜绝盲目外包。二要明确外包供方选择、评价、再评价准则。在供方选择上，对于关键件和重要件，明确优先选择具备装备承制资格，且注册范围涵盖所外包产品的专业企业；优选有军代表派驻的企业，与驻总体单位同军种同系统的优先；优选与采购单位同属一类型军工集团的企业（如航空、航天、兵器等军工集团），便于通过行政手段传递质量压力、技术交底和发生问题时协同攻关；条件允许时，优选至少两家企业，推荐优选所属不同军工集团的企业，不仅有利于竞争条件下促进质量和进度的提升，而且有利于不同领域质量管理模式、方法的交流互通，提高总体单位系统质量监管水平，如航空、航天管理模式互通；供方评价上，要将供方评价条件细化、尽可能量化，如入检合格率、合同履约率、装机合格率等便于评价考核；利用供方评价、再评价结果建立《合格供方优选目录》，明确厂家名称、准许产品类别，经军代表认可，依此限定外包厂家范围；制定优选供方目录（例外）外包的批准程序，提升批准层级，严格把好准入关。三要实现外包管理多部门共同控制，职责明确，流程清晰。一方面杜绝只关注技术指标，不关注产能和质量管理水平的现象，造成定型后问题频发，配套不及时；另一方面，杜绝外包工作一人说了算，铲除“关系外包”滋生土壤，要求

技术、质量、物资分工把关，齐抓共管，有效落实GJB 9001B-2009中7.4.4“组织应对采购新设计开发的产品实施控制a）采购项目和供方的确定应充分论证，并按规定审批”的要求。

2.2 严格外包合同（协议）的洽签

具体措施：一要组织评审，确保合同要素齐全，内容正确。如技术协议指标双方认可无分歧，如为定型产品，技术指标符合定型状态；质量保证条款覆盖全面，如不合格品处置的职责、权限和信息报告的要求；技术状态更改、评审、系统验证和批准要求；关键工序、特殊过程等生产条件过程确认和变更再确认要求等；对于下厂验收产品要明确下厂验收时机、验收准则、验收前进行设备校准确认的要求。此外，要将供货质量与付款挂钩的控制条款纳入，利用经济杠杆激发外包方提升质量的动力，传递质量压力。对于已有批复价的产品，军代表在合同签订时应关注价格，确保军方批价权威性。二要严格签署模式。如外包单位有驻厂军代表，则按照“两厂四方”模式对合同进行签署，设计人员负责技术条件把关，质量人员负责质保条款、验收准则把关，物资采购人员负责进度、生产能力把关。

2.3 构建型号管理体系

大型型号要成立涵盖所有供货单位的型号体系，建立责任落实的厂际质保体系和信息沟通机制，总体单位质量部门兼办公室职能，组织年度型号工作会，定期通报供货质量情况、供方评价结果，宣贯型号质量管理规定，通过丰富的交流、讨论和协调，使质量压力得到传递，质量目标达成共识，做好供应商的培育，构建稳定的产业链。

2.4 实施关键点控制

具体措施：一是用好二方审核和入检数据统计分析两种方法，作为合格供方年度评价第一手资料，同时将二方审核和入检数据统计分析两种手段结合好，通过入检数据统计分析，梳理二方审核重点厂家，军代表全程参与二方审核，重点关注体系符合性，质保大纲要求贯彻落实情况，技术状态更改和质量问题纠正措施现场落实情况，通过审核帮助其提升质量管理能力，完善管理制度，评价供方。

二是用好体系监督、装备承制资格监督，参与内部审核和管理评审等手段，积极与管理层沟通，重点扭转绩效考核不合理的问题，如计划、生产部门考核质量部门、计量部门、检验部门，质量与计划、生产等部门由同一领导主抓等不合理现象，从制度上保证质量部门独立行使职权，使质量人员真正成为军代表的“信息员”和“协作员”，军厂协同抓好质量。

三是把好鉴定关，提升设计到批产转化能力。目前，多数产品研制对技术指标的可达性关注较多，对关键环节如特殊过程确认、首件鉴定、检测设备确认关注不够，定型转产后暴露大量问题，究其原因多数为关键环节把关不严所致。如涉及入厂复验的产品，由于研制阶段对双方测试设备确认和验收准则沟通不够 ，导致批产后出现“拿不同的“尺子”量同一产品的问题”从而引发质量分歧。为此总体单位和军代表要根据产品特点和重要程度关注重要环节考核，产品鉴定环节关注“五定”即定技术状态、定生产工艺、定测试方法、定测试设备、定验收准则。

四是严格质量问题处理。一要发挥军代表体系优势，对归零措施和技术状态更改的贯彻落实，采用通知单和反馈单的形式共同监督，确保闭环；二是对重大质量问题和反复发生的质量问题，要求总体单位派专人到现场跟踪处理，重点对故障复现和措施验证环节进行把关和确认，通过质量人员对问题处理的全程跟踪，一要保证归零的真实性，促使质量人员履职尽责，杜绝当“老好人”；二要通过“走出去”，促进对产品理解，提升处理系统问题的能力。

3 结束语

没有优秀的外包方就没有高质量的外包产品；没有严格的过程控制就没有高质量的武器装备。军代表和承制单位要充分认识到外包重要性，要认真研究外包产品的监督管理办法，不断完善外包管理流程，构建可靠的供应链，确保外包供方源源不断提供可靠产品。总体单位要重视供方的培育，要逐步形成质量共识，构建优良质量文化，在确保质量前提下，达到技术、资源和效益互惠互利。

[1]余晖，卿寿松等. GJB 9001B-2009 《质量管理体系要求》实施指南 [M]. 北京：国防工业出版社，2013.

（编辑：雨晴）

F273.2

C

1003-6660（2016）05-0027-03

10.13237/j.cnki.asq.2016.05.007

2016-06-12