适应竞争性采购的成本控制管理模式探索

◎北京航天发射技术研究所 王振兴等

适应竞争性采购的成本控制管理模式探索

◎北京航天发射技术研究所 王振兴等*

结合型号科研生产情况，建立成本工程工作小组，负责总体工作的开展。采取以重点型号为切入点逐步向各军品型号推广的工作策略，优化方案提高系统方案合理性及经济性，优化设计降低生产、试验成本，优化工艺控制生产成本，组织外协单位协同开展降低成本、引入竞争等方式来降低产品配套成本。

“十三五”期间军民融合发展上升为国家战略，国家政策极大鼓励民营企业参与武器装备的科研生产，传统军工企业面对市场竞争的局势愈加严峻。武器装备竞争性采购政策的陆续出台加速了市场机制在国防武器装备领域的建立。《中国人民解放军竞争性装备采购管理规定》自2014年8月1日起施行，规定了武器装备采购的方式为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、评审确认等竞争性采购方式，装备采购实行项目确定、信息发布、方案审批、专家评审、结果公示等制度。武器装备竞争性采购的方式打破了军品体系以往的任务承制模式，将武器装备的预研、研制、批生产和维修采取公开竞标的模式进行，鼓励民营企业进入军品市场。这无疑将加剧市场竞争，打破军工企业的垄断状态。

面对武器装备承制政策的转变，北京航天发射技术研究所将面临更加严峻的市场竞争环境，必须采取适应性的调整，应对未来军品科研生产发展的新态势。

一、成本控制的总体思路

研究所结合自身型号科研生产情况，制定了成本控制管理的总体思路：采取以重点型号为切入点，逐步推广到其它军品型号的工作策略，从源头探索降低成本的方法，引入集成产品开发团队工作方式，提高产品研发效率，关注经济技术一体化，在满足客户使用要求的基础上避免过度设计。

从设计方案优化、生产成本控制等多角度开展工作，采取优化整体方案、优化单机设计、优化工艺设计、降低外协外购成本等方法降低成本。整体工作从产品设计源头抓起，贯穿于产品研发到批生产、售后的全寿命周期，从而最大限度地降低产品成本。

二、成本控制的实施方案

1.重点型号成本工作

以某重点型号为试点，开展成本工程工作。从研制阶段的成本入手，优化设计、严控成本，最终面向批生产产品确定具有竞争优势的价格，将严控成本意识贯穿于产品的全寿命周期。

研究所成立了领导小组，并确定了工作方针和目标。领导小组负责审定成本工程工作的方案、计划及要求，配置资源，对重大事项进行决策、指导并监督检查各审查组、各单位的工作完成情况。设立设计成本审查组，负责审查确定型号总体优化降低成本的方案，研究用户需求和作战流程使用要求，提出产品配套、功能配置、方案优化等更改方案；以及确定本专业分系统产品优化设计的降低成本方案，审查确定本专业单机产品和元器件优化选型降低成本方案。设立外协与生产审查组，负责审查项目组确认的外协、外购产品价格，审查各生产车间优化工艺设计降低成本方案，及时了解政策、法规变化以及市场动态情况，掌握资源分布、价格变化等；通过类比估算、自下而上等方法提出降低产品外协与生产成本方案，汇总、总结后发布优化设计降低成本阶段性数据；组织并落实成本工程工作总结，形成经验方法和工作流程。

2.全面成本工程工作

全面成本工程工作覆盖研究所全部型号，对各阶段工作重点进行划分，从产品设计出发，延伸到外协外购等配套成本控制，审核阶段性成果再进行工作深化。

第一阶段为优化设计方案阶段。各项目组明确成本工程工作方案及计划，根据型号特点制定成本工程目标；开展总体方案、分系统方案、单机产品优化设计，确定优化设计降低成本方案。

第二阶段为外协与生产成本控制阶段。各项目组根据工作职责完成配套产品外协与生产成本降低工作，明确成本降低额度。

第三阶段为审查阶段。各项目组完成优化设计降低成本的工作总结，形成经验方法，领导小组审查各项目组提交的降低成本方案及结论。

第四阶段为再深化阶段。各项目组根据审查阶段的反馈意见，及时总结前一阶段成本工程工作的经验和方法，再深化开展成本工程工作，进一步完善成本降低方案并巩固取得的效果。

3.良好的激励措施

针对成本工程工作，引入考核机制，实行全员考核，实现项目的闭环管理。设立成本工程奖励，对成本工程效果明显、降低成本额度实施效果好的项目组进行奖励，同时将成本工程降低的成本数据计入项目组利润收入，按照模拟独立核算进行奖励。通过激励方式提高员工参与的积极性。

三、成本控制的实施方式

1.设计方案优化

设计人员从任务书入手，充分分析用户需求，开展总体方案、分系统方案、单机产品优化设计，确定优化设计的降低成本方案；合理分解总体指标，发现总体设计方案与各分系统方案设计的不合理之处，避免分系统过度设计；深入分析发射流程，避免出现过度冗余；针对装备的全寿命周期，结合用户的维修体制，提出保障设备配套；优化总装流程及试验项目，降低试验成本。

2.生产成本控制

生产成本控制从清理型号配套采购库存情况入手，深入型号各生产单位的生产流程。第一步清理配套，梳理整机备份及元器件多采购情况。通过清理配套发现某重点型号生产成本费用多发生400多万元，某生产厂家部分产品装机率仅为53.56%。

第二步分析元器件多采购原因及措施。通过调查追溯形成积压库存的因素，梳理出主要有6个方面的原因，包含提前采购、重复采购、统计错误、设计更改、最小起订量、工艺备份。

第三步针对过多采购的元器件采取合理方式进行消化，最大限度减小浪费。研究所组织人员梳理出所有剩余元器件清单，将剩余元器件向所内相关研究室发布、公示，用于其它型号产品、工装、民品项目等，同时根据多采购的原因，核算多采购元器件消化使用的经济责任。

第四步制定相关预防措施，避免多采购现象的重复出现。实行生产蓝图或确定技术状态后下厂备料的原则。对于必须提前备料的，控制提前采购备料的种类，对公示范围内采购周期长的元器件实施提前采购备料，其它元器件等待蓝图下厂后再备料。设计中尽可能选用产品化单机，在供方名录内优选各类元器件，减少同一规格产品的种类和厂家；生产单位开展批生产产品工艺定额评审，建设立体循环货柜，提高库房处理存货件能力；加强工艺人员培训和考核；根据多采购原因及经济责任严格奖惩。

3.外协成本控制工作

一是外协产品价格估算、核算。在合同谈判前，做好外协产品价格估算、核算，作为后期谈价、定价的参考。根据产品生产加工难度系数综合考虑材料工艺损耗以及生产、加工成本，分析产品的外购、外协等直接成本；考虑必要的销售税金、设计（工艺设计）费、产品产量等，根据产品总体要求，考虑必要的质量、试验、售后服务等成本，估算外协产品的价值区间。

二是多家外协单位竞争报价。在参与竞争报价的外协单位中选择有承制能力、有质量保证，且价格相对较低的外协单位承担生产任务。

三是类比法降低外协成本。通过参考类似型号产品历史价格来控制外协成本。采购与设计人员共同分析产品功能、性能、技术指标等参数，确定类比型号对象，综合考虑定价年份、研制周期、总体要求等。

四、实施效果

某重点型号在开展成本工程前的研制阶段总成本为近2600万元，实施成本控制工程后，共降低成本1200多万元（含试验费用的核减）。其中，通过梳理型号配套，剔除研制阶段多配套产品费用核减250多万元，多采购元器件费用核减160多万元；外协与生产成本通过控制外购成本、优化工艺及流程、外协成本核算、价格类比、系统内外单位比价、多单位竞价等，降低成本380多万元；各外协单位协同开展降低成本工作后降低成本费用400多万元。

成本工程工作前期以某重点型号为试点开展工作，梳理发现问题，通过优化设计方案降低成本，组织外协单位、生产车间优化工艺降低成本，落实降低成本成果，积累经验。此后，研究所在全所范围内开展配套型号的成本工程工作，覆盖所内运载系列、战略系列、横向军品系列、外贸系列型号等。根据研究所的主要科研生产任务，型号可划分为研制、批生产、更新换代三大任务类型。

针对批生产型号状态已确定、设计优化方案落实工作难度较研制型号大等特点，各型号在优化设计方案降低成本的同时，以批生产试验流程、工艺方式、组批投产等多个方面为突破点，组织进行批生产方案论证，讨论、明确设计优化落实批次。

针对处于研制阶段的型号产品，通过深入分析用户需求、优化总体方案、合理分解总体指标、分析发射流程、避免分系统过度设计冗余、提出保障设备配套方式、优化总装流程及试验项目、降低试验成本等方式完成降低成本工作，形成了具备成本竞争优势的配套方案。

针对运载系列新研型号产品，在研制阶段各个环节做好成本工程工作。从研制过程中的多次复核复算和改造方案论证，新型热防护设计，吊具种类合并、优化试验流程，做好产品维修防护措施延长使用寿命等方式降低研制阶段与后期使用阶段成本。针对已经执行过多次任务的运载型号，主要产品配套工作包括新增设备的投产，已用设备的更新换代与维修等。通过新增设备借用成熟产品降低研制费用，统一材料种类和规格，降低采购成本，采用标准件代替自制件、“三化”设计、数据包优化等方式降低设计生产成本。

为适应竞争性市场采购模式，研究所从成本控制角度入手积极应对，明确了组织机构，制定了合理的工作流程。研究所采取以重点型号为切入点，再将成本工程工作推广到全所各个型号的工作策略，总结经验并持续改进。针对各部门取得的降低成本效果给予了相应比例的奖励，通过采取激励机制，进一步促使成本工程工作持续开展。面对市场竞争态势的日趋激烈，研究所进行了适应竞争性采购成本控制管理模式的探索，取得了很好的效果，具备了更强的市场竞争能力，在“十三五”期间必将占据更多的军品配套市场份额。

*其他作者：王立、李江锋、明素锋、彭璞、张城