“互联网+”环境下传统企业转型研究

王晓燕

（河南职业技术学院 信息工程系,郑州 450000）

“互联网+”环境下传统企业转型研究

王晓燕

（河南职业技术学院 信息工程系,郑州 450000）

互联网时代完全打破了原有的商业生态环境，改变了交易场所，扩大了交易品类，拓展了交易时间，提高了交易速度，减少了中间环节。互联网对商业、工业、金融业乃至医疗、教育、行政管理各个方面都产生了广泛而深远的影响。在互联网与各行各业紧密结合的今天，传统企业如何迎接这个机遇和挑战就成为当前刻不容缓需要解决的问题。要研究运用互联网思维，从商业模式、资本模式、管理模式、心智模式四个方面对企业进行重构，使企业通过转型获得更强大的生命力。

商业模式；互联网+；企业转型

对经营模式进行大力变革，全方位拥抱互联网，这对于大多数企业来说都是惊险的一跃。首先，从企业内部分析，传统行业的企业有一套固化的经营模式和理念，它的战略布局包括供应、设计、生产、营销等诸多环节，都是适应过去的非互联网时代的模式，要改变是很困难的。一个有趣的悖论是，那些让企业成功的要素，反而成为公司继续成功的障碍，这称为老板的“心智模式”。其次，再看企业转型外部因素的影响。技术革命加速了变革和转型的速度，也导致企业的生命周期越来越短。各种各样的技术创新导致了市场格局的快速变化，企业的兴衰周期也在快速变短。行业的变革周期从过去的10年压缩到如今的3—5年。企业转型是在企业技术创新和市场环境变化的背景下通过四大模式（商业模式、管理模式、资本模式和心智模式）的转换来不断实现价值，创新以适应市场环境的变化，从而达到持续增长的目标。转型的驱动力在于价值创新，无论是像海尔这样的相关多元化企业，还是像复星这样的非相关多元化企业，其转型都是要基于价值创新的。价值创新是一个企业得以幸存的根本驱动力，既包括技术、产品、渠道、服务等层面的创新，也包括后面的商业模式、管理模式、资本模式的创新，而背后则是创始人和管理层在心智模式上的改变，它是一个系统工程。

一、商业模式的转型

商业模式就是企业如何创造、传递、支持、获取价值的基本原理，它具有四个要素：第一，核心的产品和服务是什么？第二，如何把核心产品和服务交付给客户?第三，内部运营行为如何支持这样的事？第四，如何获取相应的利润？我们先对前两个问题进行分析。

（一）核心的产品和服务是什么

在产品方面，现代的战略应该是去伪存真，舍多求少，不断迭代。不论是功能类产品还是服务类产品，只有超乎客户期待的产品方能拥有市场占有率。在如今传统行业产能过剩的大环境下，只有做出让客户尖叫的产品那才能赢得市场，这是企业转型要迈开的第一步。互联网在企业与客户之间架起了一座桥梁，使企业能够更及时和准确地了解客户的需求，从而迭代自己的产品，使客户对自己不离不弃。

企业的生产模式正在从大规模生产阶段向大规模定制阶段过渡。在传统工业时代，企业与客户的关系相对较为简单，客户付款、企业发货即意味着销售行为的完成。但现在，付款应该是销售的开始，甚至付款之前客户就要介入，参与企业的前端设计。工厂要变成互联工厂，满足用户个性化需求，进行虚拟设计、智能化制造、甚至用户体验。也就是说，企业的生产模式更依赖互联网，企业要考虑如何把用户个性化需求在互联工厂实现，也就是从大规模制造变成大规模定制。有了很多的用户个性化需求之后，从设计、制造、包装的全过程，用户必须要参与进来，这个用户圈应该是交互式的，最后形成一些比较集中的型号，形成新产品。所以，德国人提出来说工业4.0有一个检测的标准，叫做两维战略:一个维度是企业价值，即财务报表到底可以提升多少；第二个维度是全价值链得益，从上游到下游。

（二）如何把核心产品和服务交付给客户

这就是企业的整体营销系统，其中包含了产品的品牌、渠道、定价、便利、沟通等多项策略，而这些战略都需要全面创新，这是企业转型系统大工程中的中重中之重。

1.品牌战略

市场上很多中小企业的品牌建设意识很淡。随着消费者对生活品质的追求越来越高，企业仅靠低价战略已经很难维系生存了，只有注重品牌建设才是长远之计。品牌战略并不是一定要花巨款作广告，而是有效地利用互联网和现代社交工具的便利，做好企业组织与公众的公共关系维护，逐步树立本身的外在形象。很多传统企业还没有属于自己的营销型网站，也没有以微信公众号或APP等建立起来的企业自媒体，甚至舍不得投入人力物力做企业公众关系维护，何谈“互联网+”转型？

2.渠道战略

传统企业创造价值的基本方式是“渠道为王”，对于最终消费者，难以真正做到以用户需求和用户体验为中心。在移动互联网时代，企业创造价值的基本方式应转变为“用户为王”，实现线上和线下全渠道融合，通过互联网工具对营销和渠道环节重构，利用平台入口等贴近用户、拓宽销售渠道，并通过大数据、社交网络等实现精准营销。渠道成员要发展伙伴型关系。传统的渠道关系是各个实体的独立营，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在现代伙伴式销售渠道中，厂家与经销商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。

3.定价战略

由于互联网信息发达，使各方沟通无障碍，导致商品价格公开化、利润透明化。因此，过去的那种拥有多级中间商的多层渠道模式已逐渐退出市场。现代产品渠道只能是垂直化的，也就是说工厂生产出来的产品以最少的环节送到用户手上。其实，如小米这样品牌商不算中间商，因为那是定制产品，也可以算为“工厂”。要成功去掉任何中间商，那么产品渠道只能选择电商模式、创客模式等。产品的定价策略也要分级多层次设计，既拥有低于成本的超低价产品作为品牌的导火索，也有特别“高大上”的高价商品满足高端客户的需要。

4.便利与沟通

企业的营销操作越来越依赖互联网，如市场调研、数据挖掘、数据分析、品牌推广等都是在互联网上完成。因此，信息化建设是现代企业营销的基础设施，作为一个现代化企业，有必要设立互联网营销专项团队，利用互联网的便利与沟通工具实现企业的发展转型。

二、资本模式转型

企业资本运营是一种战略行为，是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不断地与其他企业、部门等的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为。以往很多中小企业都是以个人投资或者合伙人投资的方式运作，而随着互联网金融的诞生使资本市场与企业零距离接触。在互联网环境下，企业的资本投融资更便捷、更高效了。小企业通过众筹、众包和众创等互联网金融方式融资，大企业通过并购、收购、重组和资本运作实现投融资。在这个“大鱼”吃“小鱼”的时代，企业家往往会借用别人的“鸡”或者买更多的鸡来生“蛋”，“蛋”再生“鸡”。

资本运营是市场经济发展的高级层次和必然要求，是企业走向国际化的必由之路。资本运营的一个显著特点，是紧紧围绕企业生产经营规模扩大这一目标，以基本生产业务为依托，充分发挥企业有形及无形资产的潜力，并通过控制权的运作，实施广泛的横向和纵向联合。资本运营是企业继生产经营、商品经营之后，以拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，是企业发展中的一个重要层次。我们把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式介绍。

（一）扩张型资本运营模式

资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张。

（二）收缩型资本运营模式

收缩型资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构等转移到公司之外，从而缩小公司的规模。它是对公司总规模或主营业务范围进行的重组，其根本目的是为了追求企业价值最大化以及提高企业的运行效率。收缩型资本运营通常是放弃规模小的、贡献小的业务，放弃与公司核心很少协同的业务，宗旨是支持公司核心业务的发展。当一部分业务被收缩掉后，原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务，使母公司以集中力量开发核心业务，这有利于主流核心业务的发展。收缩型资本运营是扩张性资本运营逆向的操作。

三、管理模式转型

（一）以创客的方式改革

以创客的方式改革就是说把企业的大小节点承包给员工，把一个大企业分裂成N个组织，以原来发工资方式转变成小组或个人自营方式。这也符合国家倡导的“万众创新大众创业”。现在各个城市在政府引导下做了许多众创空间，未来的每家企业也都是众创空间。传统经济是所有人绑在科层制上，所有人绑在流水线上。海尔把自身变成创客平台，把员工变成创客，利用组织金融、渠道、供应链资源助力每一个创新单元，解决用户个性化需求。创客们在众创空间内对接机会大大增加，广泛交流，极大降低了创业和创新成本，多样性创新也自然涌现出来。但方案在执行之前，必须由专人根据企业本身的特征深入调研，并成功制定一套严密的营销体系及其运作模式出来才行。简而言之，就是先设计好“游戏规则”，再以此规则让企业具有自动生命力。

（二）由外管内

“由外管内”是指通过企业体外的孵化机构或者并购公司，让新的合作企业来管理自己，让新鲜的血液加入到公司，同时保证新的孵化项目和原有的公司保持一定的防火墙，让他们有一定的区隔。这样，企业孵化和转型的成功概率就要高出很多。通过外部孵化和并购是传统企业转型的主要路径之一。企业核心竞争力的提法逐渐被系统竞争力所取代。在大的商业环境中，单个企业自身的所谓短板不再是企业发展的桎梏，却恰恰可能为企业突破自身的局限性带来机会。企业可以通过合作和外包创造价值，通过生态布局，构建商业生态圈。过去组织里的短板使我们恰恰可以与最优秀的外部资源合作，从而成为企业的竞争优势所在。这种积木式、创新式组织可以提升组织运营效率，加强专业性，解决企业内部冗余问题；同时，还可以促进社会分工更细，让企业可以更加聚焦于用户体验，敏捷智造、灵活创新。

四、心智模式转型

多数传统企业一般只把“互联网+转型”当口号喊，而并未进行真正意义上的转型，可以归因于心智模式转型的困难。所谓“成功者的诅咒”，是指一个人的成功会使他的心智模式固化，固步自封，缺乏反思。当环境发生变化之后，如果还沿用之前的心智模式去思考问题，用以前的处事方式去处理问题，就很容易导致失败。要转型先转心。商业模式也好，经营模式也好，资本模式也好，要变革，根源在于心智模式的变革。企业家的领导力是转型的驱动力，但处理不得当的话，也可能成为企业转型的障碍。这也是企业转型最大的风险点所在。

信息经济革命将创造经济新生态，线上与线下、虚拟与现实、互联网与传统经济之间的界限正在消失，一个个环节与产业的互联网化，成为当下企业发展的方向和进程。而我们必须把旧的思想、旧的习惯抛弃，开启一个自我更新的历程，实现“互联网+”的战略升级，并通过互联网帮助企业迭代创新商业模式，帮助企业提高营业收入、降低成本、提高效率，实现执行落地的信息化，最终为企业赢得竞争优势，以应对新时代的挑战。

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【责任编辑 兴 华】

F27

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1673-291X（2016）23-0012-03

2016-08-23

2015年度河南省政府决策研究招标课题（2015B067）

王晓燕（1977-），女，河南郑州人，讲师，从事信息问题研究。