论高校教师差异性管理的策略

摘要：教师差异性是一种教育资源，管理者必须与时俱进地更新观念，实施教师差异性管理。尊重和适应教师差异性，教师获得更大的活动空间，教师的活力被最大限度激发，教师管理效能和组织运行绩效得到提高。

关键词：教师差异性;管理策略;效能

中图分类号：G647     文献标志码：A     文章编号：1674-9324（2015）42-0017-02

高校的组织系统呈现出开放性，教师个体与群体又具多样性、复杂性和差异性，如何提高高校教师管理的效能和组织运行的绩效，是高校管理者面临的问题。尊重和适应教师差异性，可以提高高校组织的创造力、改革速度、灵活性，使组织做出高质量的决策，从而将教师差异性转化成学校组织生产力。因此，对高校教师进行有效的差异性管理，是提高教师管理效能和组织运行绩效的有效方法之一。

一、高校教师差异性管理的含义与必要性

差异性管理是指管理者创设和维持积极环境，让组织中所有成员的差异都被察觉、理解和重视，其潜能得到充分发挥，为组织做出自己最大贡献，实现管理效能提高的过程。差异性管理本质上是一种多元思维，强调组织多元目标的管理，关注组织内各要素的关联互动，被管理者获得更大的活动空间，活力被最大限度激发。高校教师差异性管理就是管理者把高校教师的差异性当作研究的对象和逻辑起点，重视教师个体的存在和生命价值，以教师个体与群体视为服务的具体对象，创造和维持学校积极环境，尊重和适应教师差异性，调动教师差异性的优势和积极性，促进教师发展和学生发展为目标的管理过程。充分体现“以人为本”的理念，也是高校走内涵性发展和应用型人才培养的本质要求，具有“为了教师”、“服务教师”、“发展教师”的特征。然而，传统的高校教师管理是关注学校组织目标的实现，以任务、量化和共性要求，按照趋同化目标对高校教师进行共性管理，忽视教师个体目标和价值的追求。这种教师管理模式，一方面，教师个体的追求被剥夺，个体的尊严和价值得不到体现，教师活不出生命的意义;另一方面，教师自身能力等的差异性优势被禁止发挥，教师自身的怀疑、独立、批判意识和自由精神渐趋消失，消弭了教师的专业潜能，窒息了教师内在的专业发展的愿望、需求和动力，产生教师职业倦怠，从而影响了学校组织目标的顺利实现，导致管理效能降低。[1]

二、高校教师差异性管理的价值

1.有利于高校学校的教学和科研建设。高校教师往往都拥有自己从事教学、科研的专业知识，无论是对现实社会、人生目标，还是对某些主张、教义和情感等等，都有着各自理解和认识，他们在知识结构、学识水准、思维方式、教学或科研特长等方面都会存在着差异。实施高校教师差异性管理容易形成教师间以纵向发展为目的、个性鲜活的学校多元文化和独特的学校教学与科研文化。实践表明，在管理中越是兼容不同文化的高校，越能呈现出勃勃生机，教师的教学和科研潜能得到充分发挥，教学和科研成果显著。

2.有利于高校教师的专业发展。实施教师差异性管理，关注不同教师的自主发展需求，调动教师自主发展的积极性，使所有挚爱教育的教师，个性得到张扬，获得事业上的自信与成功，享受尊重与被尊重的人生乐趣，教师自主发展的活力将会被最大限度激发，最终有效地促进教师专业的创新发展、可持续发展。同时，尊重教师差异，教师主动构建各自独特的专业方式、反思能力、行为风格，实现教师在专业发展方面的个性化、多样化和特色化，实现教师自身独特的人生价值。教师群体内适当的差异也是产生教师互动，促进交流，是形成教师集体的重要因素，并在教学、科研的思路上相互启发、协作补充，实现思想智慧上的资源共享、相互砥砺，教师专业得到提高与发展。

3.有利于大学生的发展。大学生发展需要一种多元文化满足自己多方面的、个性化的需求。高校教师差异性是学生多样化、个性化发展滋生的土壤，打破教师思想同类化、行为模式化，鼓励教师个性化，才能造就大学生个性化、多样化的发展。教师差异性管理能丰富了校园文化，使校园文化建设从内容和形式上都增加活力，为每一位大学生的成长与发展创设了多元刺激环境，有利学生个性全面和谐发展。[2]

三、高校教师差异性管理的策略

高校教师差异性管理的本质在于发挥教师的价值、发掘教师的潜能、发展教师的个性。学校管理者要依据教师差异性特点和教师成长规律，将高校发展目标和教师个人发展目标有机地结合起来，重视教师个体自身的纵向发展与提高以及教师群体的横向发展的思路来进行差异性管理，才能激发、聚生、释放、放大教师教育能量和发展能量，集聚、生成学校核心发展力。[3]

1.尊重教师差异性，建立教师专业发展的评价体系。（1）理解与尊重教师。管理者把自己置于教师角色思考，加强上下沟通，增进彼此的理解和尊重，从而使教师心悦诚服地接受任务，并愉快地去完成各项工作任务。尊重教师的尊严、基本权利、责任和教师差异，尊重教师的个体和社会价值，尊重教师在发展中的主体地位，教师就会感到这是对他的存在与价值的认可并以极大的热情和认真负责的精神及脚踏实的工作来作回报。管理者要有敏锐的慧眼去发现他们的价值所在，应从教师个体中去寻找他们最具潜力的、最具开发价值的地方并给予机会、提供条件，才能使他们在事业的成长中实现着自己的生命价值。[4]（2）创新教师管理制度，实行差异评价机制。建立“以人为本，促进高校教师个性的和谐发展”的教师评价新机制，运用多元化教师评价方式，尊重教高校师个性差异，帮助其建立自信，完善自我。首先，尊重他们的教学和科研特长。最后，建立自我评价—他人评价—自我再评价的完整运行过程。引导高校教师在个体和集体的动态发展中开展自我评价，在自我评价得出的差距和由此产生的思变力量中获得自我发展、自我完善的内在力量，提高自我评价能力，提升高校教师专业水准。

2.利用教师差异性，进行优势互补的教师队伍建设与管理。（1）加强合作，发挥各自的优势。按照教育学的理论来说，教师的教学工作是一种高级的复杂的创造性的脑力劳动，不用说钻研教材、了解学生不容易，即便是教案设计、作业批改，均高度依赖教师能否发挥其主观能动性。在教师的管理中，为促进教师的专业发展，要引导教师发挥优势以扬其长，相互学习以克其短，使教师的优势得到放大，产生扩散与互补效应。组合这些有差异的人才，以发挥1+1大于2的功效。[5]因此，管理者广辟门路为教师提供多层次、多途径的合作通道，不仅给教师取长补短提供有效途径，而且为教师充分发挥优势并实行优势互补构建了合作平台。例如，科研小组之类的小团体，方便教师切磋、交流，一方面有利于教师传授经验，实行自愿共享;另一方面，有利于教师矫正各自的思维缺陷。形式多样的交流合作，在合作的过程中彰显各自的优势，并凭借集体的力量而取得更好的教学与科研效果。（2）通过“结对子”实行优势互补，着眼于综合效能。针对教师存在的差异性，管理者应注意从日常工作的具体环节观察，根据教师的个体差异，量才录用且各用其长，在工作安排时，要考虑人员的合理搭配，在保证单位总体安排的前提下，尽力照顾个人的差异以做到人尽其才，最终增强全校人力资源配置的合理、高效。人力资源管理原理之一的互补增值原理告诉我们：由于人力资源系统每个个体的多样性、差异性，存在着人力资源整体中的能力、性格、见解等多方面的互补性，发挥每个个体的优势，扬长避短，人力资源系统的功能才能成为最优。这种互补包括不同知识结构的互补、刚柔相济的气质互补、不同的技术专长的技能互补等。[6]（3）错位发展，引导各显其能。由于专业知识的博大精深，也由于个人的时间和精力有限，任何高校教师均不可能对其所从事的专业的每个方面都有比较深刻的认知。这就要求管理者对全校每个教师的思想、性格、学识、能力、创新精神等诸多方面进行深入的分析，着眼于教师的特长将其分配到能够最佳发挥其自身特长的岗位和任务，同时帮助教师发现并发挥其各自的优势与特长，引导教师克服见别人长处而忽视自身长处的自卑心理。通过帮助教师制定自己的职业规划，使教师能根据自身条件和工作需求去选择自己的专业发展方向，不盲目与别人比，而是谋求错位发展。不仅能促进教师互助协作、减少磨擦、各有所长，而且能形成教师队伍的整体优势、全面发展。

3.以教师差异性，加强校本研究与培训。高校教师在课堂组织能力、教学技能、科研与实践能力乃至个性诸方面的差异性为校本研究与培训提供丰富的教学案例和人才资源。（1）利用教师的年龄差异，师徒结对。以往的师徒结对是一种单向的师傅向徒弟传授知识和经验的上下等级关系，双方缺乏合作、探究和共同提高的意识，使师徒模式的效果没有得到应有的发挥。引导师徒结对建立在学习共同体关系，使双方确立共同愿景，相互学习，资源共享，解决难题。这种充满互动和智慧生成的教师合作形式促进教师集体文化的形成，推动高校教师的专业成长。（2）利用教师的能力素质差异，实施“骨干教师制”。根据教师在各方面的优势推荐一些教师为“校级骨干教师”，对他们的上课工作进行适当调整，可以适当减少课时，要求他们每月推出一二节示范课或科研讲座，或举办课堂教学或科研工作的沙龙，向校内教师开放，将其课堂或讲座或沙龙成为学校培训教师的场所，让其他教师能结合自己的工作实际各取所需。“骨干教师制”的“亮点”得到学校领导的认可，不仅会激励他们本人信心百倍地进取，而且能引导其他教师挖掘自己在某些方面的教学或科研才华。

参考文献：

[1]李春玲.试论发展性教师管理[J].教育理论与实践，2004，（5）.

[2]农兴强，王素贞.教师差异资源的价值及利用[J].江西教育科研，2007，（11）.

[3]祝长水.以差异管理促教师发展[J].中国教育学刊，2009，（6）.

[4]吴天武.人性化管理—教师管理的灵魂[J].教育理论与实践，2004，（11）.

[5]沈秋红.学校管理者的新视野：差异管理[J].教学与管理，2006，（4）.

[6]王福新.人力资源管理[M].北京：石油工业出版社，2001.