管理会计在投资类项目公司中的实践

孙 震 李 力 曹艳艳

(中国建筑第七工程局有限公司)

2014年11月26日财政部下发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，指出要大力加强管理会计工作。通过强化管理会计应用，推动企业建设、完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级；推动更加科学、全面地衡量企业绩效，加快形成企业自主经营、公平竞争的市场环境，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用。在财政部、国资委等主管部门的推动下，管理会计的应用与实践已经得到广大企业的高度重视。

多年来中建七局紧跟中国建筑的战略发展步伐，坚持以价值创造为基本原则，并结合投资项目的特殊性，建立新的预算管理办法、绩效考核办法和风控措施，积极推动管理会计的应用与实践。从而顺利实现企业战略转型，成为投资与建设并重的综合性企业。

一、深化全面预算管理制度

（一）强化预算的战略导向功能

公司将战略目标作为全面预算管理的导向，紧紧围绕战略目标，充分发挥全面预算的引导、服务和监督作用，为战略规划实施提供有力支撑。面对建筑市场的准入特点和公司的历史沿革，公司坚持以战略导向为核心的混合型三级母子公司管理体制。对下属企业管理控制的基本模式是“预算管理、总量控制、分级负责、分级运作”。即在符合公司整体战略的情况下，公司通过年度预算的方式，明确各企业当年的经营责任目标和资源配置，对需要总部提供的资金支持和融资担保额度进行平衡。

（二）构建全员参与的矩阵式预算管理体系

公司依照全面覆盖的原则，在预算管理体系上，不仅形成了中建七局——子公司——子公司下属分公司——项目的纵向到底体系，而且各级公司总部也建立了公司年度目标——高管人员目标——部门目标——员工目标的横向到边体系；预算管控内容上，除常规财务预算外，还涵盖了投资、项目管理、安全生产、科技支出、人力资源等专项预算，以及定量和定性相结合的年度目标管理；预算管理流程上，建立了多部门协同的工作机制，实行预算主管部门和业务归口部门对下属企业的双重管理。通过矩阵式预算管理体系，使全集团内的每个员工、项目、部门、企业均全面参与到企业预算管理每个环节中，切实把战略规划通过预算管理层层传递落实到基层企业、项目和每一位员工，渗透到企业生产经营管理的各个环节，实现全人员、全过程、全方位的全面预算管理。

（三）贯彻以现金流为核心的全面预算管理理念

现金流在一定程度上决定企业兴衰存亡。全局不管是施工主业还是投资业务都十分重视现金流和资金平衡。在财务管理中坚持“现金为王”理念，以现金流预算作为现金管理的主线，贯彻以现金流为核心的全面预算管理理念。

投资业务与传统施工总承包业务不同，中建七局作为投资人承担部分投资风险。为了确保投资收益，中建七局上收投资项目承接权限和资金管理权限，只能由局总部统一承接投资项目，统一安排投资资金投放，仅下放项目管理权。随着投资业务的开展，资金投入也不断增加，为了提高投资业务资金使用效率，公司总部采取了一系列措施：1.明确了现金流编制的责任体系。项目现金流量预算由项目经理牵头、商务经理主持编制。2.要求各公司至少提前2个月上报下一季度资金需求计划。即每年的1月、4月、7月、10月末上报当年2季度、3季度、4季度及次年1季度的融资预算。原则上，预算偏差率不超过30%。3.要求各公司每月上报月度资金预算。每月5日前，各公司上报当月资金预算，原则上，预算偏差率不超过10%。4.每月10日前上报滚动现金流量预算，滚动期为12个月。

二、建立以价值创造为核心的绩效考核体系

利润总额作为企业绩效考核的关键指标，在一定程度上反应了企业的投入产出情况，但受行业类别、企业规模、内部政策等因素的影响，报表利润反应的信息并不能真实地反应整体效率。

鉴于此，工程局结合公司实际情况，对利润总额考核进行了完善，拟以创新利润考核方式为抓手，推动公司结构转型，引导投资类公司开拓高附加值基础设施等投资项目，提质增效。

（一）财务会计理念下投资业务利润总额考核及不足

近年来，七局积极推进业务转型，大力发展投资业务。目前投资业务主要包括BT（或快速BT）、城市综合开发业务、房地产开发、PPP投资等。本文主要针对为完成BT（或快速BT）投资业务而设立的投资类项目公司的年度利润考核。七局BT（或快速BT）业务运作的基本模式是:一是在投资项目所在地设立投资公司，作为投资主体，与政府或政府授权单位签署投资合同。二是投资公司将投资项目发包，由投资公司与施工单位签署施工承包合同。对投资业务而言，此类项目的主要收入包括建设期及回购期业主支付的利息、建设单位管理费等两部分。支出主要包括利息支出、管理费用、税金等。对投资公司进行考核时，财务报表利润主要存在以下不足：

1.报表利润未能完全反映投资效益，投资项目的评价失真。目前，项目公司利润仅是投资层面的利润，未包括施工部分利润。从母公司角度来看，项目利润主要包括投资利润和施工利润两部分，不同类型项目施工利润存在较大差异，项目利润指标的不完备可能造成考核失真，不利于评价项目的整体情况，一定程度会挫伤落地高端项目投资公司领导人员的积极性。

2.未考虑应收账款对利润质量影响。投资项目应收款项越多，占用的资金越多，公司现金流越少，会降低企业抗风险能力，不利于企业稳健运营和平稳发展。有些项目公司期末利润大幅增长，但受应收账款规模增长的影响，现金流利润并不高，单一使用财务报告中的利润总额数据，对收款较好的单位不能形成有效激励。

3.资金使用成本不统一，不利于评价资金管理水平。目前，工程局上收融资权，是否融资与融资时点、金额等均由工程局统一管理。受各种因素影响，项目融资主要分为三类：一类是可直接获得银行贷款的公司，这类公司能够达到金融机构贷款条件；第二类是暂时条件不具备，无法满足金融机构授信及放款条件的公司；第三类是达到条件，但不允许融资的项目公司。针对以上三种不同情况的项目公司，局总部执行两种不同的利率水平，由银行贷款的项目公司资金成本按照《借款合同》签订的贷款利率执行；暂未取得银行贷款的项目公司及不允许融资的项目公司，可向工程局申请借款，按照内部利率执行。

两种不同利率水平，造成利润考核与评价有失公允性。一是由于利率不同，各公司的资金成本会存在较大差异，对项目公司资金利用效率考核时可能会有偏差。二是有银行贷款的项目公司，资金充裕，且资金成本较低，可能会间接导致公司收款积极性降低，增加投资风险。三是融资权上收后，项目公司的权利与义务不对等，没有融资权，是否融资、融资多少，项目公司没有决策权，可能要承担较重的内部资金成本。

（二）管理会计理念下的利润总额考核指标设计

为克服财务报表下利润考核、绩效评价的不足，在对项目公司进行考核时，引入管理会计理念，拟采用管理报表数据作为考核依据。

1.编制管理用报表时主要考虑的因素

（1）引入周转金指标，作为利润调增项

周转金是指投资公司投资合同中的建安投资额与施工单位从市场上竞标获得的同类工程预计建安合同额之间的差额。为了完善项目公司考核评价体系，工程局根据经验数据，对不同类型的投资项目设定了不同的周转金比例，间接评估投资项目带来的施工利润，作为投资公司利润考核的调增项目。

（2）调整财务费用，统一资金成本

在资金集中管理、融资统贷统还背景下，将财务费用调整为内部利率下的财务费用，使各个投资类公司在利润考核指标设计上站在同一起跑线上，同时，可促进不同融资条件下的项目公司加大收款力度，建设期或采购期收取政府的本金及利息、建设单位管理费等，可用于归还借款及利息，降低工程局资金占用，提高资金利用效率，从而减少项目公司的财务费用。

（3）管理费用支出实行预算管理，季度“请拨制”

在年度预算内的管理费用支出，免收资金占用费。超预算管理费用，作为内部借款，执行局内部利率标准。

（4）营业税金及附加，免收资金占用费

投资类项目公司按国家规定缴纳的营业税及附加、所得税等税费，以货币资金方式缴纳的各项税费，免收资金占用费。

2.管理会计理念下利润考核指标设计

利润总额=权责发生制下利润总额+财务费用调整数+应收周转金=（应收政府利息收入+应收建设单位管理费收入-管理费用支出-财务费用-营业税金及附加）+财务费用调整数+应收周转金

（1）应收政府利息收入、应收建设单位管理费等，根据投资合同约定及《企业会计准则》要求进行确认。

（2）考核期末，按照内部利率对财务费用进行调整，计算财务费用调整数。

（3）应收周转金按照当期完成的工程量与内部责任书中约定的周转金比例计算。

应收周转金=当期业主累计审核工程量×周转金比例

（三）指标设计的目的及意义

1.利润总额指标中，加入“应收周转金”，可引导投资类公司承接高附加值的基础设施等项目，促进公司加快结构转型，提高资源配置效率。

2.对财务费用按内部利率考核，有利于提高投资公司收款积极性。收款作为借款的减项，投资类公司加大收款力度，应收尽收，一方面会减少资金占用，降低财务费用；另一方面，及时收回投资款及利息，会降低建设期及采购期投资风险。

3.按照内部利率对投资类公司财务费用可提高投资类公司统筹安排资金积极性。投资类公司资金统筹配置，可提高资金利用效率，减少资金沉淀浪费。

图1 利润表与调整后利润表对比

4.引入管理会计理念，在会计利润基础上，结合资金使用成本和周转金的收取与考核，可实现工程局部分战略规划与目标。

（四）管理会计理念下的利润总额考核具体应用

年末考核时，在投资类公司报表利润总额的基础上，对上述因素进行以下调整（见图1）。

1.增加“应收周转金”项

根据工程局规定的各类项目周转金比例和当期新增业主审核工程量，计算当期带来的施工收益。

2.将财务费用调整为内部利率下的财务费用

建立台账，根据各投资类公司当期的借款数据，用内部利率代替银行贷款利率，对当期财务费用进行调整，调表不调账。

3.调整超预算管理费用应承担的资金占用费

年末，比较各投资类公司当期实际发生的管理费用与年初预算下达数，超出部分作为内部借款，执行局内部利率标准。

三、加强过程风险预警与控制

对投资类公司前端注重预算管理、后端加强绩效考核的同时，中建七局也十分注重对投资类公司和项目的过程风险预警与控制。

（一）建立资金风险预警

2013年公司下发了《资金风险预警管理办法》，选取5项主要指标（资产负债率、借贷资本率、现金比率、融资预算使用率、贷款本息归还率）、两项辅助指标（当期经营性现金流入净额与当期主营业务收入比、当期应收账款增长率与当期主营业务收入增长率的差），设绿、黄、橙、红4个级别进行月度资金风险预警，对于连续2次红色预警又不能提出有效整改措施的公司，总部原则上不予资金支持。

（二）建立潜亏风险预警

每年总部都会对潜亏项目进行审计并发布潜亏风险预警报告，针对不同项目提出消除潜亏的措施、方法。

（三）建立应收账款风险预警

公司财务部在2014年制订了《降低应收账款专项方案》，设定外部应收账款余额、新增应收账款占营业收入的比重、收入收现比等指标，每季度发布一次。连续两季在高风险预期以上的，由局主要领导对公司、项目部签发“总经理令”，在限定时间整改，并辅以奖罚措施。

（四）建立投资项目投资风险预警

除了上述三方面的风险预警外，针对投资项目建立了专门的风险预警方案。

风险预警包括综合预警和专项预警，设置绿、蓝、黄、橙、红5个级别。综合预警主要选取担保、概算控制、交付、回款、结算等指标，根据各类型项目情况，制定评价标准，综合反映项目整体质量和“敞口风险”。为了便于项目年度责任目标考核，设置专项预警，主要选取投资额预算完成率、本金回收预算完成率等指标。根据年底指标完成情况和年度责任目标的对比情况，对项目进行年度考核。

在具体应用方面，投资项目专项检查、日常监管、窗口指导、现场调研与投资项目预警相结合，建立约谈和奖惩机制，将纠偏、指导与奖惩相结合。