项目管理办公室的战略功能研究

谢明明

摘要：项目管理办公室有着开发、支持、监控、培训和组合五项基本功能，其不但能给项目经理提供项目管理知识支持，还能给组织高层提供战略对应等支持，既体现出操作性角色，还体现出战略性角色。在项目管理与战略管理强烈的被结合需求背景下，该文提出了项目管理办公室作为两者结合的责任主体，并重点研究了项目管理办公室的成熟度提升、绩效匹配、文化促进、筛选评估、资源整合等战略功能。

关键词：项目管理办公室；战略管理；战略项目管理；企业项目管理；項目组合管理

中图分类号：TP399 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2015）06-0246-02

自20世纪80年代开始，随着项目管理理论的提出和实践，项目管理的应用范围日趋广泛——从传统的航天、建筑、工程领域扩展到信息技术、通信等新兴行业，据研究，超20%的全球经济活动是以项目形式运作的，在新兴经济体中该比例超过40%[1]。但是，由于缺少多项目协同的战略思考，常常导致项目与企业目标的不和谐，许多企业都在努力寻求经营战略与其众多项目执行的统一方法。与此同时，传统的战略管理理论在日益激烈的竞争、多变的环境以及多元变化的市场需求下因难以保证企业的市场竞争优势而遭受质疑，企业战略管理与项目管理的融合趋势逐步引起学术界的关注，美国学者David 曾指出：“在应付全球化的市场变动中， 战略管理和项目管理将起到关键性作用”[2]。伴随着理论和实践的发展，企业战略项目管理和项目管理办公室应运而生，企业战略项目管理所关心的是企业内所有并行项目目标的实现，进而实现组织的战略目标[3]，而项目管理办公室则是实施企业所有项目管理的责任主体。战略管理主要关注对外部竞争环境以及自身拥有资源的分析并制定战略的过程，而项目管理则提供了保证战略有效实施的手段，如何充分发挥项目管理办公室的战略功能，促进战略管理与项目管理的一致作用，已经成为企业和项目管理者所关注的课题。

1 理论回顾

1.1 多项目管理

项目管理是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

企业战略项目管理是通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的方法，它站在组织层面对当前所有的项目进行评估、筛选、计划、执行与控制，假定存在多个项目的前提下协调和分配项目人员、资源和资金，以求获取基于战略的最佳项目实施组合。

1.2 项目管理办公室

随着项目管理应用的范围日趋广泛，一个组织中项目的数量越来越多，项目规模也越来越大，随之而来的是人员、设备、资金等资源分配冲突愈发尖锐，而传统的项目管理受限于其作用范围已无法解决这些矛盾。项目管理办公室作为负责对所辖项目进行集中协调管理的组织部门，其职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目，它作为项目管理结构中的一个组织部门，既可以扮演操作性角色，也可以扮演战略性角色：操作性角色负责不同项目不同资源的具体实施工作，协助项目经理达成项目目标；战略性角色则利用其地位优势，充分掌握组织中的项目信息，协助制定公司战略计划、做出战略性决策。

1.3 战略管理

对于企业而言，战略是指为求得生存和长期稳定的发展，根据企业内外部环境及资源而进行的长远性、总体性谋划，它包括企业在一定历史时期的经营总目标和实现这一目标的基本途径及手段，是制定企业规划和计划的基础[4]。企业战略可以分为实质性战略和导向性战略，前者直接体现战略目标的规划，后者则指明方向的战略。

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理包括战略制订、实施和控制三大项工作，其中战略制订是按必要的程序和方法把战略制订出来的过程，战略实施是通过组织系统把战略贯彻下去到具体行动的过程，战略控制是评估战略实施结果保证正确实施的过程。

1.4 项目管理与战略管理的融合

根据学术界的研究结果和实业界的经验总结，项目管理与战略管理的融合模式得到了较大的发展。

Turner提出了Cascade模型，该模型将企业战略目标逐层分解至项目群、项目、小组和个体，每个层级的每个对象都有相应的策略。但是Truner没有阐明战略在项目群和项目组合等中间层级上的具体实施方法。

Morris和Jamieson提出了“结构化方法”，和Cascade模型类似，但是考虑了突发信息，可以在过程中不断的对战略进行修正。

Thiry和Deguire提出了一种横向整合的模型，项目群通过对一个业务单元内的多个项目进行协调来为利益相关者创造价值，也在该模型中首次提出将项目管理办公室作为多项目管理与战略管理融合的核心主体。

尽管在该领域的研究和实践有了长足的发展，但相对于企业实际实践而言仍然十分欠缺，需要我们进行更深入的研究。

2 项目管理与战略管理融合的难点

根据战略、战略管理、项目管理的定义和分类来看，战略是一项较为宏观的内容，而项目则是比较具体的工作，如何将宏观的战略分解为具体的工作，并妥善对具体工作进行组织，使其能够对战略起到有效支撑的作用是项目管理与战略管理的难点。

2.1 战略与项目的内容异位

众所周知，企业战略是企业发展的方向性和指导性原则，较为宏观，而项目则是完成特定目标的工作任务，是非常具体的。将企业宏观的战略活动分解为一个个具体的项目，涉及到项目的筛选、优先级排序、资源配置等因素，而且要在项目管理和战略管理过程中进行实时监控、调整，既要保证项目顺利实施，也要保证企业整体战略的实现，这需要对战略和项目有充分的理解和非常严谨、细致的制度性和操作性安排。

2.2 战略与项目的周期异位

项目具有“临时性”“一次性”特点，而企业战略是长期性，项目管理与战略管理在时间上天然存在着不协调的因素。各个“项目”追求自身目标的实现，结果可能是部分“项目”的短期目标虽然实现了，但整个组织的长期目标却无法实现。企业作为长期性组织要实现长期战略性目标，需要建立一套与战略管理相适应的项目管理体系，以使能使项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求也能同时满足战略管理所要求的“长期性”和“刚性”要求。

3 项目管理办公室的战略功能

项目管理办公室，一方面作为责任部门对上承接企业战略在项目方面的具体工作，另一方面作为协调管理部门对下则指导、支持具体项目达成工作目标，用好项目管理办公室的战略管理功能，对于战略管理与项目管理的融合能够起到很关键的作用。项目管理办公室可以行使的战略管理功能主要有：

3.1 项目管理成熟度提升功能

项目实施是企业战略落地的终端环节，而项目管理成熟度则决定了项目实施的成功概率，项目管理体系是项目管理成熟度的载体，是项目实施过程控制文件，是实现项目规范化、标准化管理的制度保障。

项目管理办公室作为项目管理体系建设的责任主体，应根据企业管理现状和项目特征建立科学合理的项目管理体系，避免“随机性”项目异变的出现，重点关注：

1）根据企业战略目标制定项目筛选、优先级评估、绩效管理的管理机制和原则，为所有项目与战略的本质一致性奠定基础；

2）根据企业战略目标要求制定项目建设的具体策略和管理要求，保证项目管理过程中的任何一项策略都不与企业战略目标发生偏离，保证项目能够有力推动企业战略的实现；

3）根据企业战略性协作要求，在项目管理体系设计过程中注意与其他领域工作要求和整合，使项目管理与其他的企业管理领域融为一体，共同支撑战略目标的达成。

3.2 项目绩效匹配功能

战略控制的主要手段之一是绩效管理，具体到每个项目，应全面分析涉及项目管理的诸多要素，建立一个既满足具体、可行、可衡量的要求，又与企业的战略目标、项目的发展阶段、现实工作基础相符合的绩效目标，并对其进行考核，从而实现战略目标与项目目标的正确传递。

项目管理办公室作为项目绩效管理系统的所有者，应承担起这样的工作，尤其是对于绩效管理系统的重中之重的项目绩效指标设计，应遵循以下原则：

1）以组织战略为出发点。从战略目标开始，逐步分解为具体项目的目标，这样就保证了项目目标和战略目标的一致性，项目绩效指标能够体现项目对企业总目标的贡献；

2）最终结果和中间过程都要关注。不仅要对项目最终结果设定指标，对于关键的控制点，如阶段性进度和成本控制也要进行管理，这样不仅注意管理目标本身，同时也关注到了项目对企业发展潜力的影响。

3.3 项目文化促进功能

项目往往是由跨部门的团队所完成的，在部门墙等因素的天然阻碍下，更需要合适文化的支持。项目作为战略执行的最小单元，既是文化的接收方也是文化的產生源头，项目管理办公室需要重视项目文化的建设，做好两方面的工作：

1）做好企业文化在项目中的落地工作，在符合统一文化的基础上坚持共性和个性的有机结合，彰显项目特色；

2）努力打破企业内部各部门之间的隔阂，实现跨部门的横向高效合作，将项目实施过程中引导形成“项目文化”并反馈到组织层面进行沉淀。

3.4 项目筛选及评估功能

企业的决策者在面对众多的潜在项目的时候，需要对项目进行筛选和优先级设定，在资金、资源有限的情况下对优先级别高的项目采取人力、资金资源优先供应的方案， 使得对于企业的所有项目而言收益最大、风险最小。

项目管理办公室作为所有项目的管理和协调机构，掌握了充分的信息也有足够的协调权力，应对项目期望收益、项目风险、项目组合的风险水平、项目组合的资源资金约束、项目间的依赖与互补关系等因素进行分析，以企业战略为导向，为高层决策者提供信息和支持决策，尽力避免因为过多的项目而占用众多的显性资源、消耗大量的隐性成本。在此过程中主要进行三个层次的比较和选择：

1）第一个层次是潜在机会项目的排序选择， 即以企业战略目标为导向，对潜在的项目机会进行排序和优选，主要解决的是“做”还是“不做”的问题；

2）第二个层次是对即将执行的项目进行排序选择，主要解决的是“先做”还是“后做”的问题；

3）第三个层次是对于已经进入执行阶段的项目进行资源配置，主要解决“快做”还是“慢做”“多做”还是“少做”的问题。

3.5 项目资源整合功能

项目作为跨部门组织自身不拥有资源，但由于其居间管理协调的特殊地位，有权在项目范围内协调任何部门的资源，包括客户资源、人力资源、设备资源、资金资源、能力资源。这些资源的使用由于其粒度分割等原因使得“非最优配置”情况一直存在，项目管理办公室可以扮演资源整合的角色，为战略实施提供合适的资源配置：

1）项目管理办公室可以根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点；

2）通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。

4 结束语

我国企业对项目管理的认识和实践与西方发达国家的企业有一定差距，对于战略管理与项目管理融合的复合实践更是落后甚多，需要奋力齐头赶上，本文以项目管理办公室作为战略管理与项目管理融合发展的责任主体，提出了项目管理办公室战略功能的具体内容，希望能为企业实施战略项目管理提供参考。

参考文献：

[1] ANBARIFT，BREDILLETCN，TURNERJR.Perspectives on research in project management[Z].In Best Papers Proceedings，Academy of Management 2008 Meeting.Anaheim，CA：Academy of Management，2008.

[2] David I C. Project Management： Strategic Design and Implementation[M].Lewis R. Ireland： P R Donnelley， 2002.

[3] Tobis M，Tobis I，Managing multiple projects：a briefcase book[M].Chicago：McGraw-Hill Professional，2002.

[4] 刘冀生.企业战略管理[M].北京：清华大学出版社， 2003：1-24.