职能科室岗位评价的改革之路在于服务临床

■ 马效恩

职能科室岗位评价的改革之路在于服务临床

■ 马效恩

点评专家

马效恩，济南市中心医院党委书记、院长，社会医学与卫生事业管理学博士，硕士生导师。现任山东省政协委员、山东省医院协会副会长、济南市医学会副会长、济南市科协副主席、《中国研究型医院》杂志编委、《医界》杂志副理事长等职务。曾先后荣获山东省优秀理论教育工作者、省抗击非典先进个人、省支援抗震救灾优秀共产党员、省健康保健工作十佳院长、最具领导力中国医院院长、全国优秀医院院长等60余项奖励及荣誉称号。先后在各级各类刊物上发表理论性研究或经验性文章50余篇，主编专著2部，主持科研7项。

职能科室的岗位评价不仅是案例中段院长深思的问题，也是困扰国内公立医院院长的一个难题，这涉及以下四方面的问题。

首先，由于体制的原因，公立医院的职能科室在设置上不像企业那样精简。同时，由于医院没有独立的人事权，人浮于事的情况无法通过裁减人员解决。因此当医院极力提高临床科室运营效率的时候，职能科室改革的滞后成为临床科室不平衡的因素。

其次，公立医院职能科室的职责需要梳理。随着环境的变化，医院增加了很多新的职能部门，比如医保、新农合、质量管理等部门，这些新部门的业务与传统职能科室会有交叉，如果不能理清部门职责，可能会导致部门之间协同不足、管理效率不高。

第三，因为工作不易量化，对职能科室的考核始终是个难题。另外也存在由谁来考核的问题。有的医院简单应用临床科室对职能部门的满意度来评价职能科室，导致与临床业务管理关系密切的科室，如质管办等得到分数不高，因为他们要对临床科室进行制约；相反，一些党群部门得分却很高。这会导致部分职能科室不敢大胆开展管理工作。

第四，由于上述现象的存在，临床科室往往看不到职能科室的工作价值，认为其工作轻快，奖金高，是靠临床科室养活的,使职能科室的奖金平衡也成为难题。

要解决上述问题，需做好三方面工作。第一，以服务临床一线为核心，梳理、明确各职能科室的工作职责（涉及部门职责交叉的情况要明确各自责任），优化工作流程，明确并细化各部门的岗位、要求及数量。第二，制定各职能科室的工作评价标准，并通过信息系统进行评价。评价标准可采用工作目标与临床科室评价相结合的方式。比如业务管理部门的部分工作绩效可以用与其职责对应的医院床位使用率、周转率、药占比等硬指标的变化来反映，另外临床科室满意度也是一个重要部分，但是需要依托信息系统与职能部门具体工作结合。比如，某科室设备出现故障，从报修到维修完成的过程都能通过信息系统进行记录，最终设备维修部门的临床满意度是由这些记录形成的。这样能实现评价的高针对性，也能避免由于主观打分导致的评价不客观。第三，平衡的问题，也即职能科室岗位系数的评定或奖金水平的确定。岗位系数的确定有很多方法，比如有医院采用RBRVS方法，但方法并不起关键作用，能否实现临床与职能科室的平衡，取决于前两方面工作的成果。如果职能科室职责和岗位明晰，就可解决人浮于事的问题，能使临床科室切实感受到其提供的高效、积极、有力的服务保障和指导，那么，精干的职能科室人员奖金比临床科室平均水平高就不是问题，得到临床认可的职能科室人员也会有更高的工作积极性，这样平衡也就达到了。

因此，医院职能科室岗位评价变革的核心是能否围绕服务临床进行职责划分、岗位设置、评价以提高管理效率的问题，同时，这一问题如能得到医院信息系统的支持，可以得到有效解决。

The goal of functional department post assessment reform is serving for clinical service

/ MA Xiao'en// Chinese Hospitals. -2015,19(8):78

2015-07-03](责任编辑 张晓辉)